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早就耳闻人力资源管理部组织的《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程比较实用，对部门的人力资源管理工作有比较好的指导意义，在2008年3月，我有幸参加了为期两天的课程培训，从而系统地了解了人力资源管理知识。结合以前的工作经历，重新梳理了自己对于部门人力资源管理的认知，本文略抒一二，与大家一起共享： 人力资源管理主要的职责 [ 转自铁血社区 / ] 也许有部分管理人员认为，人力资源管理就是人力资源管理部门的事。其实不然，著名的管理大师彼得.德鲁克曾经说过，管理就是通过别人把事做成（Get things done by others）。因此，如何通过部门成员把事做成，自然是部门经理的职责，部门经理必须从以下几个方面做好工作： 首先，部门经理必须结合公司的发展战略和部门发展规划，做好本部门的人力资源需求规划，包括确定所需人才的素质要求，特别是所需的技能要求。 其次，部门经理还需要通过有效的面试，慧眼识英才，选择到满足要求的新人加入到本部门中，通过有效的辅导和激励，提升部门成员以及团队的战斗力，实现部门的目标。 同时，部门经理通过分析和平衡部门员工的各方面业绩，实施绩效管理，确定员工的工作绩效，提升部门的绩效，从而支撑公司的总体发展要求。 所有这些工作，都必须由部门经理亲历亲为，既不能由人力资源管理部门替代，也不能通过授权，让部门的其他的人员代以实施。 部门经理应懂技术更要懂管理 [ 转自铁血社区 / ] 讲师提出，为了更好地做好管理，应花大力气提升自己的管理能力，尽量弱化自己的技术兴趣的发展，弱化技术发烧倾向。在晚上学员与讲师的交流研讨会中，大家针对如何理解公司倡导的既懂技术又懂管理与讲师的观点是否存在矛盾进行了激烈的讨论。 我们公司的很多中层管理人员都是从技术岗位提拔起来，都有一定的技术情节，这样的激烈讨论也在意料之中。我自己的理解是，公司倡导的既懂技术又懂管理与讲师的建议从本质上来讲是一致的。对于中层管理人员，做好部门管理工作，技术和管理都是必要的： 一方面，为了有效地管理好部门，在部门职责的专业领域与部门的成员或者业务专家开展工作时，必要的技术背景非常有利于管理的实施。如果不了解技术，则难以与员工有效沟通，难以正确把握部门重要的工作方向；难以有效推动部门业绩的提升。 另一方面，部门经理懂技术并不要求他是最懂技术的专家，部门经理重点应该去培养、组织最好的技术专家，并通过这些技术专家提升部门的绩效。 所以说，通过管理提升部门的整体绩效是部门经理的任务，部门经理应该懂技术更要懂管理。 做好最重要但还不紧急的事情 [ 转自铁血社区 / ] 讲师在授课中，从部门管理的角度分析了时间管理矩阵，将工作根据重要性和紧急程度将工作分为不紧急也不重要、紧急但不重要、不紧急但重要、紧急且重要四类。 我想大部分同事都认为，处理紧急且重要的事情是部门经理最主要的工作内容，这表明他们能够有效处理危机，能够使最紧迫的事情一一化解，体现了解决问题的能力和不可替代的重要性，从而有很大的成就感。其实，有效的管理人员更多的时间应花在如何预防问题的发生，不让问题发生或者消弭问题于萌芽状态。如果不能有效地预防，很多重要但不紧急的工作就会变成重要且紧急的事项，导致绝大部分的时间花在了救火的工作上。如果能有效预防，紧急的事情将变得越来越少，越来越易于控制。 根据讲师的建议，比较合理的时间分配为：处理重要且紧急的工作时间不超过20%，处理紧急但不重要的工作时间不超过10%，处理既不重要也不紧急的工作时间应不超过1%，处理重要且不紧急的工作时间应不少于60%。部门经理的主要工作就应该在日常工作中，应多关注长期的积累及平台规划、流程的梳理及预防性改善、人员培养及文化和价值观的宣导。这是从部门人力资源管理的角度对时间管理的一个新的诠释。 通过技能的关注选择到理想人选 很多同事都曾有这样的困惑，面试时觉得这个人不错，但是录用后真干起来又相差甚远，感觉很容易看走眼。如何通过短暂的面试选择到需要合适的人员呢？ 职位的素质要求通常有知识、经验、技能等各方面的素质要求。对于知识和经验，一般从面试人员的材料中可以获得较多的信息。然而，对于人员招聘的成功与否，最重要的是，招聘的人员是否有所需要的技能？如何评价应聘者是否具备所需的技能成为比较困难的工作。 [ 转自铁血社区 / ] 在本次的培训过程中，讲师提供的方法让我们耳目一新： 第一步，分析对应岗位所需的技能，例如，沟通能力、主动性，分析问题与决策能力等； 第二步，将所需技能转化为具体的行为描述，因为技能是比较抽象的，在面试中难以直接把握，把技能所体现的一些具体行为现象描述出来，这些行为能与具体的技能关联，具有某