《案例一：海尔发展之路2011.docVIP

《企业战略管理》案例一 —— 海尔发展之路 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲更觉得多了一份沉甸甸的责任。…… 1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元，几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任以后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品，在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争一席之地呢？ 张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。名牌还几乎是洋货的代名词，于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一、创名牌”。从此“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。 “名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中，“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场、引导消费。名牌应由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。 到厂不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏和职工们都流下了眼泪。接着张瑞敏又宣布：从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。 对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为80年代许多行业的产品还分一、二、三等品，只要生产出来，就能出厂。质量上留有“后路”，使员工丧失了追求高质量高标准的意识。而这一锤，砸醒了全体员工，使他们的生产责任心迅速增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。 同时，张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这个背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。 1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。在其他品牌的冰箱严重滞销，许多冰箱厂关停并转的情况下，海尔冰箱却始终畅销不衰。京津、西安等地还出现了消费者凌晨排队购买的情景。不降反升，这是张瑞敏对自己产品的信心。 经过几年偶心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏领着员工们把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成了一艘装备精良的战舰，然而他并不满足。因为他深知，一只战舰的实力再强也是有限的，在现代化战争中，孤军作战很难应付各种复杂的情况，需要尽快建一支实力强大的海尔“联合舰队”。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。” 1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。 1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。由于初创业时企业规模较小，管理较混乱，冰箱总厂采取的是传统的职能式的组织结构，这种相对集权的结构显然不适合兼并后规模大大扩张了的企业。为了满足各组成单位经营权利上的要求，充分调动和发挥其积极性和主动性，张瑞敏将兼并的两个厂分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司，组建成立了由他本人任总裁的海尔