星巴克对健康增长的追求..docVIP

星巴克公司一度曾快速扩张。现任首席执行官Howard Schultz希望它能有节制地发展——在新兴市场和发达市场都同样如此。 2011年4月 来源：战略业务 本文包括： 多媒体：?Howard Schultz谈星巴克对健康增长的追求 附文：?Howard Schultz简历 作者简介 致函编辑 (3) 2008年初，当Howard Schultz在时隔近八年之后，再次担任星巴克公司首席执行官时，他很快就得出结论：增长已经成为一种“致癌物”，该公司的企业文化和经营方式亟待转型。当Schultz领导这次变革进程时，他还将其按时间顺序记录在自己的新书《艰难前行：星巴克如何在不丧失企业灵魂的情况下为生存而战》1?。在这次与麦肯锡的Allen Webb的交谈中，Schultz回答了在他的书中提出的一些问题，描述了星巴克的快速扩张造成的潜在影响，并解释了他希望如何使该公司保持更健康的发展轨迹。在为企业未来的增长提供动力上，新兴市场可以发挥重要的作用。而星巴克的转型，也同样如此。Schultz希望，通过转型，该公司将成为第一家在两个领域都长袖善舞的企业：它既是一家零售商，同时又是一家在超市和其他大众营销渠道提供包装消费品的供应商。 以下是摘录自采访视频并经编辑后的Schultz谈话概要。 Howard Schultz谈星巴克对健康增长的追求 星巴克的首席执行官描述了他对该公司有节制发展的计划——在新兴市场和发达市场都同样适用。 点击弹出互动图表 返回顶端 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您在自己的书中说，在星巴克公司，这种增长已经变成了一种“致癌物”，这是什么意思？ ? ? Toggle Sidebar ? ? Howard Schultz简历 ? ? ? ? 返回顶端 Howard Schultz:我来试试回答这个问题，首先要把企业的发展放在星巴克过去15～20年的历史背景中去考虑，然后，我会尝试具体地回答这个问题。你必须明白，在1987年，星巴克有11家门店和100名员工，我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验，如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。 而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。 当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是——而且确实不是——一种战略；它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。但我们已经汲取了一个很大的教训。让我们言归正传，说到星巴克公司的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。 《季刊》：让时光回到2008年，您当时看到的哪些事情使您感觉就像“致癌物”一样？ Howard Schultz:?当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失——投资的金钱和我们不得不注销的坏账——时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。 《季刊》：您在重掌帅印后不久所做的一件事，就是停止报告同店销售额。 Howard Schultz:正是如此。 《季刊》：您当时为什么要这样做，它产生了哪些效果？ Howard Schultz:在尝试以一种最恰当的受托方式管理公司——与同时对分析师百分之百透明（他们理应获得这样的透明度）之间，有一条微妙的界线。而我之所以说这是“微妙的界线”，是因为你一开始时并不想做出基于市盈率和股票价格的决策。然而，当市盈率达到某个点位时，股票价格达到某个点位时，你开始相信，这个组织，这家企业在股市物有所值。然后，从此你就会设法保持或提高公司的市盈率或股价。 对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多、许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产