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以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施 　　国家开发投资公司（简称国投公司）成立于1995年5月，注册资本金58亿元。这是国务院为推进投融资体制改革而出资设立的第一家国有投资控股公司。成立国家开发投资公司，目的是通过公司的市场化运作，更好地发挥国有投资的作用，实现国有经济在国民经济发展中的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位。经过近十年的改革发展，国投公司由小到大、由弱到强，现已成为我国投资控股公司里的龙头企业。目前，国投公司的主要业务为实业投资、金融股权投资、资产管理和咨询服务，其中实业投资领域包括电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业，以及汽车零部件和高科技创业投资。截止2003年底，国投公司拥有参股、控股企业211家，员工总数3万人，总资产768亿元，所有者权益230亿元，当年实现利润14.8亿元。 　　一、构建以流程控制为主的投资决策体系的背景 　　国投公司的业务基础是国家划转给公司经营管理的858个项目，划转资产总额147亿元。自公司成立以来，按照国家确定的国有经济发展方向，根据国家产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，通过有进有退的阶段性持股运作，不断优化资源配置，调整资产结构，探索出一条大型国有投资控股公司的资本经营之路，解决了公司的生存问题，实现了第一阶段的战略发展目标。 　　在我国加入WTO以后，国投公司的发展面临着巨大的压力：一是国家要求国投公司与其它国有企业一起，通过市场化运作，更好地发挥国有投资的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位；二是国家无偿划转资产日趋减少，公司发展必须立足于自身实力；三是国内一批大的企业集团迅速成长，实力大大增强，对国投公司形成新的挑战；四是国外大的企业集团和财团纷纷到中国寻找投资机会，投资市场的竞争日趋激烈；五是国投公司经过多年的积累，具备一定的经济实力，主业日益清晰，公司自身发展愿望强烈。在这种形势下，2003年初，国投公司动员全体员工，开始了旨在“振兴国投，加快发展”的二次创业。提出了经过十年的努力，使国投公司的有效资产和效益实现翻番，成为有实力、有影响、有凝聚力的一流的国家投资控股公司的战略发展目标。制定了《国投公司五年发展规划及十年发展设想》，进一步明确了投资方向，细化了各业务板块的近远期发展目标，提出了各项业务发展的主要策略和实现措施。国投公司开始从以求生存为主的收缩调整走向了以实业投资为主的发展快车道。 　　要投资就要决策。根据发展规划，国投公司未来十年长期股权投资（资本金投入）规模将超过200亿元,项目总投资在2000亿元以上。国投公司不仅投资决策事项多，而且单个项目投资额度大，投资决策是否正确，不仅关系到投资效益的高低，更关系到公司的生死存亡。所以，投资决策不仅是国投公司管理的核心，更是国投公司进一步发展的关键环节。但是，原有的投资决策机制已不能适应国投公司进一步发展的需要。过去国投公司主要采取的是简单的层层审批决策程序，存在着开发靠等项目，决策靠听汇报的情况，项目开发比较被动，决策前缺乏充分的评估论证。由于决策标准不清晰、信息不对称，往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制。 　　建立健全投资决策体系，有效防范投资风险，实现国有资产的保值增值，是国投公司的创新目标，也符合中央的要求，党的十六大、十六届三中全会都明确提出要改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化。在多重因素的推动下，国投公司经过一年的酝酿准备，2003年初正式构建并实施了以流程控制为主的投资决策体系。 　　二、以流程控制为主的投资决策体系的内涵和主要做法 　　以流程控制为主的投资决策体系的内涵是，根据国投公司发展战略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策,确保公司战略目标的实现。主要做法如下： 　　（一）调整投资决策管理的组织机构 　　 流程的执行和控制是要靠组织机构来实现的，建立能够保障各项管理工作有序开展的组织机构，是构建与实施以流程控制为主的投资决策体系必须首先解决的问题。为此，国投公司根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新整合了经营单位，调整了职能部门，建立了职责明确、适应流程控制需要的组织机构（如图1）。 图1：国投公司组织机构图 　　在以流程控制为主的投资决策体系中，公司总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；经营单位（子公司、投资部）作为经营管理中心，具体落实