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保 持 企 业 机 体 健 康 发展四个关键的管理职能使企业长期保持活力和健康，否则企业将面临生存危机。 每个系统，不论有无生命都存在生命周期。我们知道，所有的生命组织，如植物、动物和人，都会生老病死。企业也不例外。当企业沿着自身的生命周期变化时，其系统的发展就会遵循着可预见的行为模式。 每当企业从一个生命周期阶段进入下一阶段时，常常会面临各种各样的困难。企业必须抛弃旧有的行为模式以学习新的行为模式。如果一个企业花费精力，成功完成行为模式的转变，那么它所遇到的问题都是正常的。如果企业把精力浪费在清除变革障碍上却劳而无功，它的问题就不正常。此时通常需要外部干预。 企业能利用自身内部的能力推动流程、制定决策克服困难，从而解决正常问题。但企业需要去认识并发展自身的能力，因此遇到正常问题是在所难免的。这就好象一个孩子蹒跚学步时难免要跌跤一样。企业必须学习如何规划资源、如何制定制度、如何做出决策并把握制定决策的时机。 正常问题都是些过渡性的，你遇到问题、解决问题、从中吸取教训后才能继续前进。而那些非正常问题却是无法解决的顽症。你只能束手无策地在原地打转，眼睁睁地看着问题一次次冒出来。你会接连遇到一些原以为早已解决的问题，它们不断地以新的形式出现。管理层屡次努力，均无功而返，反倒产生了他们不愿看到的负面影响。 非正常问题为企业带来不必要的苦痛，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。这些困难会令企业绝望，使企业陷于生命周期的某一阶段不能自拔。管理层会感到无能为力，无法凭借自身的能力解决问题，使得整个企业旋即对其领导层丧失信心。 最佳状态 有多种工具可以引领企业的文化走出非正常问题的泥潭，并迈向“鼎盛期”。所谓“鼎盛期”就是生命周期中的最佳阶段，企业的自控能力与灵活性达至平衡。处于鼎盛期的企业受自身远景的带领。而且企业中的员工相信，他们所做的事情是重要的。 处于鼎盛状态的企业与军队颇多共同之处。战争时期，士兵明白他们的使命就是保卫国家。他们应知道如何对待被俘的敌人。他们的价值观不允许他们在战场上抛弃伤亡的战友。他们深知应该做什么、为什么要这样做及如何去做。 同样，鼎盛时期的企业恰如那些自我实现的人们。他们了解自己，清楚自己的未来目标。他们具有强烈的使命感及节省自己精力的做事规矩，因为他们根本不去考虑那些越出自己规矩的变通做法。 在那些打算以产品质量扬名的企业里，通常有一名高级主管专门负责质量保证。但这种对质量的关心决不仅仅限于产品。他们也在努力维护企业文化中的价值观念。其重要性丝毫不逊于产品质量，而且更难以维护和培养。 企业要保持鼎盛，就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化：人人都应该知道并了解在哪里做出决策及怎样做出决策。 凡是声望卓著的企业，通常都会发展出一套不成文却行之有效的规则。这种情形与英国的法律系统颇为类似。虽然英国没有成文宪法，但人人都以遵纪守法为荣。壳牌公司（Royal Dutch Shell）多年来一直奉行这种管理方法。人们知道由谁来制定决策、决策是如何制定出来的；人们知道向谁、何时、以何种方式提交自己的报告。他们还能准确地预计公司要花多长时间才能对他们的提议做出答复。 四大管理职能 任何企业都不是天生就处于“鼎盛期”。企业必须发展它的四个管理职能：目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍，无法发展某一管理职能时，就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能，那么这种缺失很可能危及企业的生存。 企业领导层的第一个职能就是目标性职能：确定企业要达到的目标。许多企业全力追求利润，最终却破产了。为什么？如果一个企业专注于追求利润，难道不该产生利润吗？不对，这种逻辑实际上混淆了“前因”与“后果”两个概念。 利润就如同爱情、健康和快乐一样。如果你专心追求快乐，说：“我今天一定要快乐。”到头来你可能会痛苦不堪。如果你说：“我一定要健康,”结果你可能整天疑神疑鬼，担心自己生病。其实你应当自问的是，怎样才能使自己快乐、健康或品尝爱情的滋味。这才是你的重心。你该把精力集中在能带来“果”的“因”上。如果你只重结果不重因的话，那么你所创造的期望就永无实现的可能。 从理论上讲，每个企业都有存在的理由：满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要，那它的存在简直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬资源，毫无服务顾客的功能，只是在供养自己而已。 如果企业肩负起“目标性”职能，那么它的存在就是富有成效的，因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是，客户是否不断需要企业的服务。在商界，我们称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客？如果不能，就说明顾客的要