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组织（企业）培训十大误区诊析 当前组织（企业）面临的市场形势日趋严峻： 全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，对员工的素质要求更高，人才争夺战日益激烈……越来越多的组织（企业）开始重视人力资源开发与管理，员工培训在组织（企业）中的重要性得到了极大的提升。???? 我们很多组织（企业）日益重视对员工的培训，把它作为经营管理的重要组成部分。然而，组织（企业）常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触……同时，在组织内，对于培训也有不同的看法：高层认为，“从国外引进多好的培训，中层却贯彻不下去”；中层则说，“员工的素质真差”；基层则埋怨“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，组织在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，培训效果因为这些误区的存在而事倍功半。我们总结出组织（企业）培训常见的十大误区： ??? 误区之一：培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬，就好比一个“孤独的漫步者”。 ??? 组织高层常有这样的认识：“组织所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在组织中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。 ??? “培训是培训部的事”是一种形而上学的偏见，培训得不到其他部门的支持，不利于组织整体的运行。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本组织人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。 ??? 误区之二：对培训定位认识不清，致使培训与组织（企业）长期发展脱节，培训并没有真正为组织（企业）的经营战略做出贡献。 ??? 培训的首要目的应该是满足组织（企业）长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与组织（企业）的长期发展目标联系起来。组织（企业）领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与组织（企业）发展目标相联。 ???组织（企业）培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为发展的动力，仅仅着眼于组织（企业）的短期需求，显然跟不上组织（企业）的发展步伐。将培训与组织（企业）长期发展目标相结合，让培训为组织（企业）发展提供知识帮助，才能够真正实现组织（企业）花钱实施培训的目的。 ??? 误区之三：只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。 ??? 许多组织（企业）尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。我们必须清醒地看到，组织（企业）的管理层实际上缺少相应的管理知识和必备的技能。他们当中有很多人原来也是普通员工，只是服役比较长而被提拔起来，他们的个人素质却没有太大的变化，他们更加需要培训。从组织（企业）的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。组织（企业）应该重视对高层管理者的培训，在组织（企业）经营战略、生产管理、营销规划和人力资源管理等方面系统提升他们的理论。员工接受各种培训，素质愈来愈高，而管理者藐视培训，管理理念和技能并没有提升，这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对组织（企业）造成不应有的损失。 ??? 误区之四：轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致组织（企业）领导伤心之余不再做培训。 ??? 有些组织（企业）很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得组织（企业）对员工的培训心有余悸，不敢轻易“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。 ??? 有人说，组织（企业）花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢？为他人做嫁衣裳！由