(娃哈哈营销现状.docVIP

从市场的角度透视娃哈哈营销现状 一个年销售额 80 亿元的旗舰型企业，一个在营销史上屡屡演绎经典的大型民营企业，一个“如日中天”般耀眼的明星企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业，危机何来？ 由于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。 在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。 透视“跟随策略” 在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。 但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗？ 就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。 在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展；在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展；当进入 2000 年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头；但到 2002 年 ~2003 年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 国汽 / 乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。 在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料大战中，娃哈哈屡屡处于捉襟见肘的困境。 市场环境在变，娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。看看乐百氏新推出的“脉动”、农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就获得市场的热烈响应，娃哈哈的新品似乎已经离这种感觉很远了！ 没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定会淹没在同类产品的汪洋大海中。 透视“渠道优势” 娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。 在这样的市场大背景下，娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。 市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。 联销体：最大的暗伤 一场举国注目的官司却意外地让人们真正认识到娃哈哈渠道的威力。 在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！” 虽然不免有煽动情绪的“大字报”嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。 经销商的信用契约 秘密其实不算是秘密。 最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。 辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月