《第四章决策课件.pptVIP

6 - 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 概括决策制定过程的步骤 解释为什么决策制定在组织中如此普遍 描述理性决策制定者 对比完美理性和有限理性决策制定方法 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色 学习目标（续） 阅读和学完本章后，你应该能够： 识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策 区分确定型、风险型和不确定型决策条件 描述不同的决策风格 制定决策 制定决策 在两个或者更多的方案中做出选择 所有的组织成员都在制定决策 决策制定过程 八个基本步骤 步骤 1 - 识别决策问题 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异 必须有采取措施的压力 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源 决策制定过程 制定决策（续） 决策制定过程（续） 步骤 2 - 确认决策标准 决策标准 - 什么与制定决策有关 步骤 3 - 为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较 制定决策（续） 决策制定过程（续） 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 制定决策（续） 决策制定过程（续） 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决 管理职能中的决策 现实世界中的决策：理性模型修正 理性的决策制定 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 管理者设想做出理性的决策 理性假设 - 决策者应该: 是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 管理决策的制定不完全符合这些条件 完全理性假设 有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的 满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好” 满意决策模型 两个不完全信息下的决策 决策一：如果你知道有个女人怀孕了，她已经生了8个孩子，其中有3个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智力低下，而这个女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗？(遗传与价值观) 决策二：现在要选举一名领袖，而你这一票是很关键的。下面是关于3位候选人的一些事实： 候选人A——跟一些不诚实的政客有来往，而且会咨询占星学家。他有婚外情，是个老烟枪，每天喝8——10杯的马丁尼酒。 候选人B——他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝一夸脱的威士忌。 候选人C——他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情。 请问，你会在3位候选人中选哪一个？ 现实世界中的决策：理性模型修正 直觉的作用 直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 不依靠系统性的和详尽的问题分析 是理性分析的补充 直觉是什么 决策：一种权变方法 问题和决策的类型 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率 程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南 决策：一种权变方法 问题和决策的类型（续） 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 问题类型、决策类型和组织层次 决策风格 决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度 思维方式 - 理性的与直觉的不同 模糊承受力 - 一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同 区分出四种不同的决策风格 命令型 - 快速、有效率的、有逻辑的 分析型 - 谨慎，具有适应和处理新情况的能力 概念型 - 能够寻求解决问题的创造性方案 行为型 - 寻找决策的