卓越文化成就价值型企业教材.ppt

2.沟通渠道建设 有侧重：绩效沟通(业绩、能力、态度) 重仪式：迎新晚会、表彰大会、经营责任状、誓师大会、周年庆 有渠道：总经理沟通日、总经理信箱、总经理电话（仅发短信） 百家讲坛、文化访谈室（视频）、员工生日会 内媒互动平台：周期性宣传平台（杂志、案例）、即时性宣传平台（海报/网站）、信息化宣传平台（网站新闻/专题/案例/调研） 3.学习型组织建设 案例：猴子与草帽 引喻：海星模式VS蜘蛛模式 彼得·圣吉《第五项修炼》 1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 4.文艺联合会建设 通讯社：宣传的及时有效性 文艺联盟：宣传的艺术性 价值型企业 价值型企业的提出：改变增长模式 价值链：成本领先、差异化、业务聚焦 蓝海战略的四步动作框架 西南航空：相互强化的价值创造活动 西南航空公司的文化之道 价值型企业的提出：改变增长模式 所谓价值型企业，陈春花教授定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力，而后者依赖于企业的学习和创新文化。 价值增长从哪里来呢？????一是在战略上给顾客一个购买的理由。“首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客的需求，实现顾客价值。” ?二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如，耐克自己并不参与制造，但它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。????三是拥有终端。终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上作出战略性的安排。 价值链：成本领先、差异化、业务聚焦 支持 活动 基本 活动 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 蓝海战略的四步动作框架 减少 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 剔除 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 新价值曲线 有限的顾客服务 频繁、正点 的起飞 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 十分廉价的机票 中等城市、二流机场 和点对点的航线 不供餐 不分配 座位 15分钟 登/侯机 自动售票 不用代理 统一机型 无中转 灵活的社 团合同 “低费用航线” 无托运行李 雇员持股 西南航空：相互强化的价值创造活动 西南航空公司的文化之道 首先，自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。 其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。 第三，文化选人，雇用符合公司要求的员工来传承公司文化。 第四，公司各个层次都强烈支持和重视培训，培训已经超出了技能培养的范围。培训他们充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。 最后，也是最重要的，整合员工利益。 工资：略低于市场水平。但通过文化吸引了人：快乐、爱。 浮动报酬：根据个人收入水平和公司和盈利状况，每个员工都有同样的利益分享机会。尤其是把员工成本控制与其浮动工资进行了捆绑。 贡献承认计划：比如评选“心中的英雄”团队，把他们喷绘到飞机上。常规化，随时随处可见表彰议事。 员工持股：目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。