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开滦集团公司必须建立全新的现代企业管理模式|论文资源库 　　成立已130年的开滦（集团）有限责任公司，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。因此，建立符合开滦特点的、以资金管理为中心，管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系是发展需要。以推动财会工作继续由核算型向管理型转变为目标，重点实施了对资金预算的精细化管理、完成了会计核算软件的更新并正式投入使用，建立并实施了财务风险季度分析制度、完善了应收账款清收管理机制，全面预算管理实现了重大突破，启动了财务战略的制定工作，税收筹划取得显著成果，积极参与并推动改革改制工作。以财务战略制定为契机，扩展了财务管理创造企业价值的能力。 　　 　　一、财务集中管控体系的基本内容 　　 　　在多年形成的集团公司财会工作基础上，经过两年多的建设，制定了集团公司财务集中管控体系，包含八项内容： 　　（一）资金集中管理体系 　　以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。 　　（二）全面预算管理体系 　　实现了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。 　　（三）财务风险防范体系 　　财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。 　　（四）总会计师组织体系 　　制发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核工作。 　　（五）财会政策制度体系 　　制定了《开滦集团公司会计制度实施细则》，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。 　　（六）会计信息报告体系 　　会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。 　　（七）财务监督检查体系 　　岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。 　　（八）工作考核评价体系 　　财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。 　　 　　二、集团公司财务集中管控体系建设的目标 　　 　　两年时间，基本建立了“符合开滦特点的、以资金管理为中心、管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系”。两年多实践的结果是集团公司财务集中管控体系基本形成，两年多探索的结果是集团公司财务集中管控体系建设的目标已经明朗。 　　（一）资金集中管理体系建设的目标 　　资金集中管理体系是集团公司财务集中管控体系的核心，其建设目标是统管到位、运转安全、利用高效。 　　（二）全面预算管理体系建设的目标 　　全面预算管理体系是集团公司财务集中管控体系的平台，其建设目标是全面覆盖、现金为王、调控规范。 　　（三）财务风险防范体系建设的目标 　　财务风险防范体系是集团公司财务集中管控体系的关键，其建设的目标是责任落实、程序科学、防范到位。 　　（四）总会计师组织体系 　　总会计师组织体系是集团公司财务集中管控体系的手段，其建设的目标是评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。 　　（五）财会政策制度体系 　　财会政策制度体系是集团公司财务集中管控体系的根本，其建设的目标是合法依规、体系完整、助推发展。 　　（六）会计信息报告体系 　　会计信息报告体系是集团公司财务集中管控体系的基础，其建设的目标是真实准确、感应机敏、支撑决策。 　　（七）财务监督检查体系 　　财务监督检查体系是集团公司财务集中管控体系的保障，其建设的目标是督导执行、查处违规、堵漏补缺。 　　三、财务集中管控工作效果显著 　　 　　随着集团公司财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著，主要体现在： 　　（一）提高了资金管理效益 　　资金结算中心与银行网银系统无缝链接，大大提高了结算效率；资金结算软件的预算控制功能实现了预算管理由事后分析向过程控制的转变；各单位每笔收支业务的结算均通过