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我们的目标就是做地主——访银河证券上海四川北路营业部总经理梁纯良 由 admin 于 星期一, 03/26/2012 - 11:25 发表 在去年梁纯良出任银河证券上海四川北路营业部总经理时，这家营业部在公司内部上海地区24家营业部中排名垫底。然而，在他任职后一年不到的时间里，营业部的排名迅速上升，现在已经排到24家营业部中的第2位。对梁纯良来说，被公司派到基础较差的营业部，而又能在不长的时间里使业绩大幅提升，已经不是第一次了。在如今竞争日益激烈的市场环境下，他又是如何做到的呢？近日我们和他进行了一次交谈，听到了很多关于营业部管理的真知灼见。 梁总，先谈谈您来这里之前的经历吧？ 梁纯良：我刚开始就是当投资公司的信贷员。当了一年半的信贷员，到处出去要钱。当时那个没有贷款，就是收钱。钱是很难收的，基本上人家借了没咋还，所以基本都是亏掉了。97年来上海是做营业部。我做的是两边都不懂的业务。一个是做电脑部经理。我从来没干过电脑部经理，清算都不会。还有一个做财务做出纳。我做出纳高妙在哪儿呢？别人的备用金少我的备用金多，我总拿自己的钱给别人。多了也不行是吧？所以做了一个月出纳。 再往下做了交易部经理、做营业部的副总。副总的时候很成功，因为营业部的客户都以为我是经理，没见过我们经理。基本上什么事情到我这里就结束掉了，所以这个在基层单位工作的时间比较长，也是在虹口区。 后来换了一次单位，换到恒泰做营销总监。那时候是03年，做总部、做拓展。新的营业网点的收购、迁移、创设、注销，当时是经常出差。去沈阳收购过，杭州、南京新设过，广州注销过，山东新建过。在山东济南待了一年半，06年底到07年。08年回总部做经纪业务的经理，管理我们除内蒙古以外的11个营业部。 后来因为监管规定，不设分公司，非经营性机构不能保留。而当时我们有家营业部出了事，就让我去代管了半年。后来又去了个小营业部，也一直代管着。后来在10年底、11年初来银河。 我来银河很有意思。第一不知道时间，第二不知道地点，第三不知道薪酬，第四不知道考核。先是去济南新建营业部。当年就盈利，盈利了600多万。然后去了上海小木桥营业部。我们小木桥原来在上海是最后一名，在全国基本也是最后一名。但是我们后来改善改善还是可以的，把交易量提到全公司第二，利润提到第五。现在可以保持这种状况。 首先我觉得就是人的问题。光有台子没有柱子是不行，所以说人是最关键的。 那看来您在营业部经营上一定是有不少心得。您觉得做好营业部，最主要需要在哪些方面下功夫呢？ 梁纯良：方面很多。首先我觉得就是人的问题。光有台子没有柱子是不行，所以说人是最关键的。我们原来的董事长说过，证券公司很简单，人脑加电脑。电脑升级换代很块，人脑升级换代不一定很快，所以我是比较看重人的。 从营业部的层面来看，第一就是要有中后台的系统性保障人员，这个很关键。业务在演化，人员在演变的过程当中跟不上的话不行。这个中后台人员，就是要对产品啊、制度啊、交易规则啊等等，不断地学习和完善，提升自己，保证对业务的支持。 第二个就是理财服务人员。以后证券行业的发展，肯定要求我们向专业技能型发展。理财服务人员没有专业技能、没有客户关系能力、没有产品销售能力、没有一种主动的产品推送能力，肯定是不行的。还有对研发产品的二次加工能力，也很关键——但这只是从服务的角度来讲。 第三个从业务拓展的角度上讲，人也很关键。业务人员的能力、素质、态度和上进精神，包括一些市场时机的掌握、渠道的控制能力，都很重要。只有找到合格的业务人员，才能让整个这个基础性平台再一次拓展，获得二次创业的机会。而要做到这一点，指望原有的工作人员再一次焕发青春、二次创业，尤其是在咱们银河、中信、申万这种老营业部是不太可能的。 所以，我对原有的工作人员要求很简单，做好本职工作，不要指望他再一次焕发青春。但是我们新进的人员，就需要在短期里证明自己，短期时提升自己。新来的人就要看指标，就要完成任务，我觉得这个还是很关键的。 对一个刚刚从事管理工作的新人来讲的话，其实模仿就可以了。 可是，怎么样才能使大家具备积极的态度、不断地提升和发挥自己的能力呢？ 梁：这就要靠管理。就是你想要利润的话，更多的只能向管理要利润。现在证券公司从事管理工作的，很多27、8岁，甚至还有24、5岁的人。你说他有管理经验吗？他有被管理经验，但没有管理经验。需要尽快地摸索、学习和掌握适合自己的管理风格和管理模式。管理首先是要有制度。你搞不清楚怎么管理的话，可以看制度，根据制度来进行的话你起码不会错。因为公司的制度就是这么规定的，不会有问题。当然，除了要讲原则、讲制度之外，也要讲人性、也要讲自己的风格。而且还要讲交流、还要讲学习。但是我觉得对一个刚刚从事管理工作的新人来讲的话，其实模仿就可以了。你可以模仿别人。但是要注意的是，如果别人是竞争比