CH02 人力资源规划-2012讲课版.pptVIP

马尔可夫矩阵 根据过去人事变动的规律，预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 马尔可夫矩阵法举例 职位名称 2003-2009年 区域经理 分公司 经理 营业部 经理 销售主管 销售人员 离职 区域经理 0.75 0.25 分公司 经理 0.05 0.75 0.05 0.15 营业部 经理 0.05 0.8 0.15 销售主管 0.05 0.75 0.20 销售人员 0.05 0.80 0.15 职位 区域经理 分公司经理 营业部经理 销售主管 销售人员 2009年人数 4 20 100 260 1200 马尔可夫矩阵法举例 职位名称 2009年期初人数 2010年初 区域经理 分公司 经理 营业部 经理 销售主管 销售人员 离职 区域经理 4 3 1 分公司 经理 20 1 15 1 15 营业部 经理 100 5 80 15 销售主管 260 13 195 52 销售人员 1200 60 960 180 人员内部供给 4 20 94 255 960 — 三、人力资源供需平衡 人力资源供需平衡分析 根据供需预测的结果，判断和计算某一企业人力资源供求失衡的方向和数量，并将其作为企业制定人力资源管理活动的依据。 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 供需总量平衡，结构不平衡 人员内部重新配置 人员的培训计划 人员置换 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 人力资源过剩的调整 裁员——劳资矛盾、社会不安定、政府限制； 退休——鼓励员工提前退休，补偿代价大； 减薪——缩短工作时间或由多人承担一人岗位 再培训——富余人员培训，进行人员储备。 冻结招聘——自然减员来减少供给。 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 人力资源短缺的调整 外部招聘——全日制或兼职； 提高效率——改进生产技术、技能培训等； 延长工作时间——加班加点，支付加班费； 人员调配——降低离职率，增加内部流动； 业务外包——减少人力资源需求。 第三节 人力资源规划的编制与执行 总体规划的编制 业务规划的编制 人力资源规划的执行 一、总体规划的编制 总体规划编制 规划目标、主要任务的说明 人力资源管理政策 供给和需求预测 人力资源净需求分析 项目 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需求 1.年初人力资源需求 2.预测年内需求之增加 3.年末总需求 120 20 140 140 - 140 140 -20 120 120 - 120 120 - 120 内部供给 4.年初拥有数 5.招聘人数 6.人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 7.年底拥有数 120 5 20 3 15 2 - 105 140 5 27 6 17 4 - 118 140 - 28 4 18 6 - 112 120 - 19 1 15 3 - 101 120 - 17 3 14 - - 103 净需求 8.不足或有余 9.新进人员耗损总计 10.该年人力资源净需求 -35 3 38 -22 6 28 -8 2 10 -19 4 23 -17 3 20 备注：(3)=(2)+(1) (7)=(4)+(5)-(6) (8)=(7)-(3) (10)=(9)-(8) 二、业务规划的编制 职位计划——职位结构、职位设置、职位描述、职位资格。 人员配置计划——职位数量、职位变动、职位空缺等。 人员需求计划——需求职位名称、人员数量、需到岗时间。 人员供给计划——招聘计划、晋升计划、人员调整计划等。 人员培训计划——培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。 人力资源政策调整计划——调整原因、范围、措施等。 费用预算计划——人力资源费用的预算管理。 三、人力资源规划的执行 决策层 企业经营战略的决策者 人力资源规划的决定者 HR部门 企业经营战略的倡导者 人力资源规划的制定者 人力资源规划的设计者 人力资源规划的监督者 直线 部门 人力资源政策的实施者 人力资源规划的制定者 人力资源规划的执行者 人力资源内部环境营造者 员工 人力资源政策的体验者 人力资源规划的对象 三、人力资源规划的执行 人力资源规划的层次 企业层次 人力资源规划的决策者； 跨部门层次 高层对跨部门的人力规划进行协调、监督和评估； 部门层次 人力部门——规划的制定者、协调者、指导者和监督者 直线部门——制定、推动本部门的人力规划工作 本章重点 人力资源规划的定义和类型 人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需平衡 人力资源规划的编制 课后作业 课后案例分析《和平公司》 小组讨论《海通公司的人力资源规划问题》 * * * 一、人力资源规划的含义和必要性 内涵 以组织的战略目标为前提； 关注企