人力資源管理改革推进意见.docVIP

人力资源管理改革推进计划与思路 近期，股份公司以市场化、专业化、国际化为方向，以增强活力、竞争力和影响力为目标，以转变发展方式、提高发展质量为重点，提出大力推进组织、产业、队伍、资产结构调整，加大劳动、人事、分配制度改革的一系列重大改革思路。我们人力资源系统，作为劳动、人事、分配制度“三项”改革的主责部门，担负着18项改革工作的贯彻、落实、和具体细化。为确保集团公司人力资源系统改革的推进，我们在认真学习上级文件精神和调研的基础上，提出细化劳动、人事、分配制度“三项”改革的22条思路如下： 一、劳动组织改革方面 1、积极推进组织结构扁平化改革，压缩企业管理层级，缩短管理链条，建立精干高效富有弹性的新型管理模式。集团公司内部积极推进项目管理“两级管理”的两种模式： 一是大型重点项目设立集团公司直管项目部，全权代表集团公司行使项目管理职能，直接通过分配或招标方式选择三级公司推荐的专业化分公司或作业队，并对其直接管理。三级公司不再重复设立指挥部或项目部。需要做的工作： 1）重新定义直管项目部职能、部门设置、人员配备； 2）合理界定局、三级公司利益分配方式；局项目部与公司、项目部与作业层、各公司与作业层责权利关系； 3）工程部进度管控、安质部督导及责任追究、工经部红线成本管理、财会部核算模式的配套； 二是一般大型项目，通过指定或招标方式委托一个三级公司全权代表集团公司组建项目部，行使项目管理职能。项目部以指定或招标方式选择本三级公司或面向集团各公司选择专业化分公司、作业队或班组。 2、要进一步推进两级机关“定编、定岗、定员”改革。重新核定和严格控制各级机关的管理人员总量，对于集团公司机关，在满足股份公司对机关员工人数要求的前提下，剥离独立核算的组织机构，精简部门设置；重新确定各部门专业职能模块，明晰部门间管理边界，优化工作岗位；对于三级公司机关，在充分调研的基础上，以生产经营实际需要及压缩管理费开支、精简效能为目标，下达指导性编制文件，指导各公司对三级公司机关进行精简优化。 集团公司所属子（分）公司本部机关定员，按以下标准控制。达不到控制标准的，应逐步调整压缩。 以上本部机关定员不含各公司设置的、独立核算的二级机构、经营性驻外办事处以及后勤服务性机构的管理、服务人员。 对集团公司机关定员，待股份公司下达定员指标，及时启动编制重新核定工作，将部门二级机构或独立核算机构剥离，精简现有部门人员。 在机关精简中，建立健全竞聘上岗制度，按照岗位标准和能力要求，组织开展公开竞聘上岗，增强员工的竞争意识和危机意识，提高工作积极性和主动性。完善竞聘组织领导，规范竞聘工作流程，针对不同岗位职责制定竞聘条件，公开、严格组织竞聘考核。依据考核结果确定上岗人员，确保其能力素质满足岗位要求。 3、严格实行员工重量控制。按照股份公司对员工重量十二五末“零增长”控制的要求，到2015年末，集团公司员工总量控制在14000人以内。重新核定各三级公司员工重量的控制目标，其中：按照股份公司“员工总量控制”、“十二五期间员工总量零增长”的强制性要求，集团公司对各子（分）公司在册员工总量重新予以核定，以下员工人数三年内不得突破： 4、加强劳务队伍组织管理。大力推进劳务队伍组织化建设，按照股份公司、集团公司劳务队伍组织化建设指导意见，细化推进措施。重点工作有： 1）强化劳务队伍组织管理信息平台的应用 2）严格准入制度，制定责任追究制度并加大考核力度 3）抓好重点战略合作伙伴的培育试点 4）外部劳务队伍股权多元化试点 下一步要切实推进制度落实：一是要进一步明晰、优化业务流程，将制度规定流程化、标准化，以清晰明确的业务流程规范管理行为、明确管理责任；二是要细化三级公司的选用审批程序和项目部的过程管理与评价程序，引入劳务企业市场化选用机制，通过公开的竞争机制、严格的审批监督程序、切实可行的日常考核制度，推进劳务企业的系统化、规范化管理。三是要建立相应的监督制约机制，如：通过网络结算信息平台，制约违规使用的劳务企业的结算业务；通过劳务管理信息系统的深入推行，远程监控各单位、各项目劳务企业的使用和日常考核、管理情况；通过项目信息管理系统的使用，印证、反馈劳务企业使用情况；通过定期的年审、报表、检查制度，及时通报违规使用劳务企业的单位，并与单位年度考核挂钩等等。 5、认真做好劳务基地建设和订单式培养。按照《加强劳务队伍组织化建设管理的意见》，解决好“人从哪里来”的问题,为专业化分公司\架子队建设提供人力保障: 一是以省为基础,尝试与两个以上地区（县）建立劳务基地建设和订单式培养的试点,开展青年劳务工推荐选择、培训工作；二是利用集团公司河南省大学生实习基地的平台，与大学、职业技能院校建立合作关系，在现有合作院校的基础上，扩大合作范围，增加深度，订单式委托培养和输送技能人才，满足专业化分公