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以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理 云南民族大学管理学院 赵哲 摘要：平衡计分卡作为一种业绩评价体系，企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语言，二者均能从战略的高度来审视和推动企业业绩的提升，在企业的绩效评价以及战略管理方面发挥重要的作用，以企业文化为导向的平衡计分卡战略管理将二者结合起来，使其互相补充和推动，为企业价值的更大化服务。 关键字：平衡计分卡 企业文化 战略管理 绩效 平衡计分卡从诞生之日起已经发展运用将近20年，作为一种新型的战略性绩效管理工具和评价体系，平衡计分卡受到的推崇无疑是最多的；企业文化作为企业管理的一种重要的无形手段，尽管对其定义没有一个绝对的标准，大多数的学者都普遍认同的观点是每一个企业，无论大小优劣，都有自己独特的文化。这二者作为管理理论的重要方面，均引起了广泛的关注和研究浪潮，但是截至到目前，还鲜有学者从企业文化的角度出发来研究平衡计分卡在企业战略管理中的运用。 平衡计分卡的战略性绩效管理相关理论基础 由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)在上个世纪90年代提出的“平衡计分卡”企业战略管理模型自问世以来便掀起了一场管理变革的风暴。卡普兰教授和诺顿教授通过对12家著名企业的绩效长达一年的研究，跳出传统思维下单纯从财务的角度出发来审视企业的历史业绩状况，综合考虑客户的满意度(customer’s satisfaction)、内部流程(internal process)、企业的创新和学习(organization’s innovation and learning)三个与企业长期发展息息相关的绩效维度，创造性的提出了——平衡计分卡这一新的、更为有效地绩效管理方法,这为其在日后的发展演变中成长为企业管理的工具，辅助企业规划远景及战略目标的实现提供了坚实的基础。 （一）平衡计分卡与企业绩效 平衡计分卡的提出最初是为提升企业业绩服务的，在传统的财务评价指标的基础上，通过引进客户、内部业务流程以及学习与成长这些方面的非财务指标后，从企业经营的长期与短期、内部与外部、领先指标与滞后指标、财务方面与非财务方面、定量指标与定性指标各个角度综合来衡量，是一种全方位的绩效评价体系。在对四个维度的考核情况拆分分解后，将评价的方式细分为具体的指标，构建一整套的指标体系来衡量企业的经营业绩，力争对企业绩效进行全面、系统的评价，从而找出影响企业绩效的深层原因和导致企业发展滞后的方面。 1．财务与绩效 虽然从思维习惯上颠覆了传统的绩效评价体系，平衡计分卡仍然没有忽视财务指标在进行业绩评价中的重要意义，对于财务状况的评价依然占据着四分之一的主导地位。一方面，企业的生产经营活动最终体现在其所公开披露的财务报告中，财务数据是我们可以从公开的途径中获得的了解企业经营状况最直观和最详尽的信息；另一方面，对财务指标的分析和评价直接体现了高管人员对于改善企业业绩所做出的努力，正是财务目标的实现为企业终极战略目标的实现打下了坚实的基础。 2、客户与绩效 客户是企业要争取的最重要的资源，企业要想建立自己的客户网络便需要了解客户的需求，将客户作为平衡计分卡绩效管理的一个重要的角度去衡量，可以促使企业在制定战略决策的过程中注重了解市场的动态，追寻顾客的需求，保证制定出来的战略符合市场的发展变化，进而给企业带来上升的业绩和价值，所以市场份额、客户满意度以及客户忠诚度等一系列与客户有关的评价指标常常被引入平衡计分卡的绩效评价体系中，企业也可以根据自身的具体情况来量身定制有利于其发展壮大的标准。 3、内部业务流程与绩效 内部业务流程主要指企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，存在哪些优势和不足，内部业务流程的形成是企业核心竞争力的形成过程，它可能体现为高质量的产品或是先进的管理方法，在这一过程中，企业的作业成本管理、生产服务的周期以及售后服务等方面都能通过对生产运作流程的改进使企业得到进步，最终通过满足市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理。 4、创新和学习与绩效 学习和创新要求企业在注重经营业绩的同时也应为员工提供一个完善的学习系统平台,鼓励员工发挥他们的创造性；同时，企业也要向同行业中的其他竞争者学习，发现自己的优势和不足。罗伯特·卡普兰更是认为它是其他层次目标的驱动力,其目标的实现能够促进其他方面目标的实现。要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，获取更长远的而不仅仅是短视的超常业绩，就要求企业通过不断的学习创新来改进和突破，适应市场的瞬息万变。企业的学习、创新能力是其开发新产品、提高内部运营效率、获取更广泛的客户资源、开拓新的市场份额的关键。 （二）平衡计分卡与战略管理 在实践的过程中，卡普兰和诺顿很快发现了指标选取方面的问题，很多企业仅仅是将平衡计分卡作为