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第八讲、核心能力与竞争优势 李新春教授 中山大学管理学院 讨论：国产手机的竞争优势？ 2000年，国产手机市场份额增加3.7%，总体不到10%，以低价格在低端产品竞争，以此确定品牌，向中高端产品扩展。 信息产业部定点9家国产手机企业中，家电企业占4家。与家电相比，手机目前仍然属于利润丰厚的行业，外商不会轻易出让市场。国产手机能否出现家电企业的状况，值得怀疑。 爱立信手机外包。手机终端竞争将更激烈。国产手机的唯一出路在于加大自主研发，最终掌握核心技术。但手机远比大型程控交换机和移动通讯设备难度大。 韩国越过GSM直接进入CDMA，造就三星、现代等通讯产品。日本在开发第四代移动通讯技术 洋手机在低端产品上对国产手机实行价格封杀，在高端产品上技术封杀。国产手机如何形成竞争优势？ 核心能力 是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须以来的能力（Prahalad and Hamel)； 是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力(James Martin) 提供企业在特定经营中的的竞争能力和支柱优势基础的一组技能、互补性资产和规则（Teece,Pisano, Shuen) 核心能力与技术、知识技能 核心能力是各种技术、知识能力的有机综合体 摩托罗拉快速生产能力是建立在许多基础技能之上：柔性制造、定单系统、存货和供应商管理 联邦快递：条码技术、无线通讯网络管理和线形规。 索尼公司：小型化技术 核心产品与核心能力 NEC：核心产品——计算机、通讯、半导体 核心能力：数字技术、超大规模集成电路技术 JVC：产品：录象机；核心能力：机电一体化、视频显示器技术、生物工程和微电子技术 Canon：核心产品——照相机、复印机、激光打印机、传真机； 核心能力：光学镜片、成相技术、微处理器控制技术 核心产品与核心能力 核心能力特征（1）：最终目的在于实现顾客看重的价值 本田公司的核心能力在于发动机技术（省油、易发动、易加速），而不在于与经销商之间的关系 素尼的核心能力在于小型化，提供顾客“便携性” Taco Bell的核心能力？食品和纸 核心能力特征（2）：是竞争对手难以模仿的能力 一个对手可能获得包含核心能力的某项技术，但综合性的内部协调技术、整体配合技术难以简单模仿 核心能力特征（3）：核心能力具有持久性 核心能力因为不易模仿或转移，因此，可以提供长期的高于平均水平的利润 核心能力可以超越单个技术或产品的寿命周期 索尼公司的“便携性”核心能力延续：Walkman, Diskman, Watchman 核心能力的意义 行业之间的利润差异远小于行业内企业之间的利润差异，原因：核心能力 核心能力超越短期的产品/技术竞争，而寻求长期获利能力 Hypercompetition 时代的生存于发展之道在于建立核心能力 战略企图心（Startegic Intent） 在构想未来愿景的基础上形成的战略宏图 战略企图心 资源 差距 战略张力 提升创新力 战略匹配 战略企图心 超越传统的战略与资源之间的配合观，变成：制造资源与企图心之间的战略张力 激发创造性，激发企业的战略潜能 变适应式为拉动式发展 借助于资源杠杆 企业成功是因为拥有独特的资源，包括：技术、财产、人力（有形），决策的规则和能力、经验、学习能力（无形资源）等。无形资源决定如何配置有形资源 无形资源可能成为创建核心能力的杠杆 善用资源的5种方式（Hamel/Prahalad) 集中资源：集中有限的资源于核心能力创建，如微软集中改进操作系统、使用者界面和核心应用程序，提高个人电脑使用价值 积累资源：通过学习和借用来增加资源，从经验和教训中学习，从外部吸收学习 整合互补资源：德国足球与巴西足球（整合与个技术） 保存资源：保存资源就是对资源的再利用，夏普将液晶显示的核心能力用到计算机、迷你电视及笔记本电脑上 回收资源：缩短产品研发周期，便可以增加资源利用率 善用资源的类型与含义 创建核心能力（1）：技术创新 创建核心能力（2）：整合核心能力 创建核心能力（3）：建立学习型战略联盟 竞争优势 定义为厂商在行业中业绩出众的能力，也就是赚取比同行更高利润率的能力。 如果尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或竞争，而其优势仍然能存在，则称之为持续竞争优势。 持续竞争优势 多米乐公司：1982-88年间，行业成长率10%，多米乐年增长率40%，分店总数从50家增加至5000家以上。 竞争优势：送饼服务，保证在30分钟内送上比萨饼，否则，顾客可免费享用；产品品种少，成本低。 90年代初，多米乐竞争力下降。1991年出现亏损。 原因：Pizza Hut进入外卖竞争，投入巨额广告和促销，模仿、经营创新和优质饼；成本价格大幅度下降 核心能力与战略经营单位的比较 持续竞争优势与核心能力 要持续获利，厂商的竞争优势必须以稀有或难