[执行一书总结.docxVIP

执行的重要性执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节 ；执行是企业领导者的主要工作；执行必须成为企业文化中的核心元素。 （执行一书第10页）要学会执行必须对企业内部和它所生存的外部环境走着深刻全面的了解；应该有判断人的能力；必须强烈的关注目标，并能够进行批判性的思考，要做到这点必须能与下属坦诚、客观的交流。执行的三个基石（概括为三方面就是，有一批行为适当的领导者，一个崇尚执行的企业文化以及一个能够保证知人善任的系统）基石一:领导者的七项基本行为?全面深入了解企业和员工这里面需要我们开诚布公的跟下属进行讨论，我们要学会跟下属建立人际关系，要学会从更高的高度跟下属进行交谈，这样能提高他们对公司和所负责业务的看法。当然，如果有争吵也很正常，我们需要做的就是在争吵过后学会宽容。实事求是设定明确的目标并排出优先顺序学会简化目标，重要的是要学会如何让目标有序的排列。在这些已经做好的情况下我们必须要与下属进行明确的沟通，确保他们明白为了总的目标他们各自必须实现哪些目标。持续跟进，直到达成目标赏罚分明，重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力在指出下属错误的同时，也是指导下属，对其进行辅导的最好时机。了解你自己一个合格的企业家应具备的品质：真诚、自我察觉、自我控制（能认识到自我缺点，并能对自己行为负责，能够有效调整自己的心态和行为）、谦虚基石二：建立文化变革的框架建立行动导向的文化让大家筛选出公司的信念或者平常的工作规范。奖励与业绩挂钩良好的互动沟通机制（执行的软件部分）积极坦诚和开放的对话领导者以身作则，率先垂范基石三：领导者的关键人物——知人善任既包括找到优秀人才，也包括要把这些人才安排到合适的位置上去。企业不能知人善任的原因知识的缺乏。主要是指评估者在对员工进行评价的时候没有合适的标准，或者偏离了员工所在岗位要达到的能力要求勇气的缺乏。当岗位的这名员工不合适的时候必须下定决心让其离开。心里舒适的原因。不能因为下属在某方面满足了我们的心里需求就让其担任他不能胜任的岗位。缺乏足够的责任感。作为企业领导者必须要花费精力于人才的挖掘和培养上面来。企业究竟需要什么样的人才在进行人员调动的时候要注意，那些在其他岗位取得成功的人在进入一个新部门的时候，他所担任的职位一定不能高于该部门的主管人员，这样他们才有机会接受考验，并有机会展示自己是否有能力担任本部门的领导工作。能够激励他人。不仅仅指在工作上能够鼓舞其他人，更重要的是能在对的事情上坚持不懈并引导大家一起努力。在棘手的问题上能够进行果断决策。这些既包括工作中的决策，也包括对不适合人员的解雇等问题上。通过他人完成任务。就是要学会合理的授权。持续跟进，直到目标达成。持续跟进是执行的核心所在。我们需要不断的跟进项目，如果我们无法持续跟进就不要接受该项目。如何做到知人善任人员评估应基于事实而非臆想在评估的过程中我们应该注意结合外界环境的变化在评估过程中，不光要重视结果，也要重视过程我们需要的是有效而又坦诚的评估，既要指出被评估者优劣处，也要指出被评估者的改进地方和改进方法。执行的三个核心流程一、人员选育流程：在战略和运营之间建立联系三方面的任务：对个人进行深入而准确的评估为培养心的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架建设完备的领导梯队四个基本要素要素一。将人员与公司战略和运营分别结合起来。就是要根据公司的战略和运营规划来设计人才储备计划，提前做好对未来人才需求的调研和储备。要素二。通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。（在评估一个人的时候，最好的做法是找五个认识这个人的人，并把他们召集到一起，共同讨论这个人的优缺点）领导力评估总结。持续改进总结。继任者培养和降低离职率。降低离职率关注的是一个人的销售能力、流动性能力、以及他的离开可能给公司带来的损害；继任者培养讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时还需要确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。即使有也应该有一套完整的人才集体计划。要素三。对表现不佳的人做出处理决定，调岗或者辞退。让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。要素四。将人力资源管理与企业绩效结合起来。在对人员进行培养的时候必须要确定公司未来重点发展的领域，依此来评判出重要的岗位。同时需要在评价的时候坦诚。在评价员工的时候公司最好建立一个统一的评价标准。可以从技能水平、管理水平、运营能力等几方面来评价员工，这样在提到某人的时候可以更加精确化，也可以便于公司进行不同员工的比较。二、战略制定流程：将人员与运营结合起来1.公司战略和业务战略是不同的。公司战略是系统化的载体，主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总；公司战略还会定义出