(绩效管理HR前辈们的经验31条.docVIP

零零散散的绩效经验 一、我觉得最主要的是绩效管理制度的设计问题，以及明确绩效考核指标的问题，考核要分两块：1、是可以量化的KPI，2、是不可以量化的，也就是重点工作，中层干部的考核年度的比较远，最主要的还是月度绩效考核，所以，KPI就分为年度分解到的月度的KPI，另一部分就是月度的重点工作，月度重点工作是在当月结束前制定下一月度的工作计划，提取月度重点工作，并同分管领导沟通，进行增减，这样，整个绩效考核就比较有意义。 前期不能急于同薪酬挂钩，因为试运行的过程中，会发现有很多问题，在这个过程中，可以不断的进行调整，然后再正式运行，并同薪酬挂钩，年终时要进行总结，并对整个绩效管理系统进行改进，重新再制定新的绩效管理制度，不断的以PDCA的形式进行改进和提高，最终改善公司的绩效管理体系和运行状态。 二、从另一个角度看绩效管理 绩效管理最根本的目标是推动企业战略目标的实现，直接的目标是促进员工绩效的不断改进。在绩效管理中，绩效管理过程中对员工的辅导、指导，比单纯的绩效考核表格填写更为重要，不要形成表格依赖症。再科学的绩效管理不可能解决公司所有的问题，不应该将很多问题的解决寄望于绩效管理。 三、绩效管理是一个长期的过程，很难在短时间内见到效果，不要意图能一次搞定，中国人大多重视业务而轻管理，所以大多企业在管理上都有盲点，而且人都是不服管的，只能分阶段进行，先推个大家能接受的方案，让目标可实现化，然后静待1-2年，等考核常规化了在进行下一阶段，设立挑战目标。 四、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。 事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。 人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标 的最终完成者。 员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。 “为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。 五、很多公司，很多领导是为了做绩效管理而做绩效考核，也误以为通过绩效考核就能对公司的经营现状有改善，绩效是动了别人的即得利益和行为习惯，那么推行者就很难做，即便推行下去了，也会在实施过程中流于形式，导致大家认为是推行的这套管理方法有问题。 六、绩效考核中应注意的几个问题 考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 1、晕轮效应 晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。 2、趋中效应 趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 3、近因效应 “近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。 考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较