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绩效管理四步谈 摘要: 绩效考评是人力资源管理的一个中心环 节, 它的好坏直接决定了企业人力资源管理的成功 与否。传统的绩效考评由于过多注重对员工的工作 考核, 存在很多弊病, 尤其是不利于人力资源的有 效开发。20 世纪70 年代出现的注重员工开发的绩 效管理则很好的解决了这个问题。从绩效管理的四 步骤入手, 认为现代企业由绩效考核向绩效管理的 转变是必然趋势。 关键词: 绩效; 绩效考评; 绩效管理; 员工开发 中图分类号: F270 文献标识码: A 传统的绩效考评注重员工的历史评价, 在人力资 源管理中是一个相对独立的系统, 与组织中的一些重 要因素, 如组织目标和战略, 组织文化等相脱离, 并 且对员工的安全需要和尊重需要没有给予充分重视。 因此, 它对于提高员工的满意度和绩效, 作用非常有 限, 对于完成组织目标的作用也不大。随着经济全球 化和信息时代的到来, 世界各国企业为了提高自己的 竞争力和适应能力, 都努力探索获得优异的组织绩效 的方法, 以提高企业竞争力。20 世纪70 年代后期产 生的注重员工开发的/ 绩效管理0 概念, 它更注重员 工的发展, 尽可能满足员工的高层次需要, 以使员工 更好的进行挑战自我, 最大可能地挖掘员工的潜力, 提高企业的生产力。本文从绩效管理四步骤入手, 探 讨现代企业由绩效考核向绩效管理的转变。 第一步、制定目标, 明确标准。要想获得优异的 绩效, 要给每一位不同层次的管理人员, 每一位员工 制订一个适当的目标, 并确立一个明确的衡量标准。 因为员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什 么, 他们才有可能通过努力达到期望的结果。很多企 业员工整天无所事事, 原因之一就是他们不清楚自己 该干些什么? 自己工作的目标是什么? 应该达到什么 样的标准才算是优秀或者合格? 他们的工作主要来自 自己上级的安排, 上级安排什么, 就干什么, 缺少工 作主动性和积极性, 导致企业人力资源的极大浪费。 一个富有竞争力的企业, 最高管理者首先会制定一个 宏伟的企业目标和远景, 当然这个目标和远景是每位 员工所真心向往的, 然后将此目标逐步细化为每位员 工的目标, 并确定一段时间内需要达到的明确标准, 这样, 每位员工在工作中才会有很强的方向感和责任 感, 才会富有积极性和创造力。 管理大师德鲁克认为: / 目标管理的最大优点也 许就是它能使管理人员控制它自己的表现。自我控制 意味着一种更强大的动力, 追求卓越而不是仅仅过得 去。它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。0 同 时, 他认为, 废除通用性的定额标准, 而采取让员工 自己定出定额指标, 而不应该定出最低标准, 此最低 标准往往是普通人的产量, 有些人不费力气便能达到 这一标准, 对他们来说, 这种标准就产生副作用。因 此, 制订一个合适的目标及其衡量标准, 根本目的在于使员工更有方向感和责任心, 让员工更有效的控制 自己的行为, 追求卓越, 企业才能从中赢得最大价 值。制定目标及其衡量标准的过程应注意: 第一, 个 人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标是部 门、组织目标的细化, 个人目标的实现应能促进部门 或组织目标的实现, 个人目标的确定应考虑组织的战 略目标, 自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客 户的需要; 第二, 应确定主要目标。一般为5) 7 个 目标, 而且每一个目标都应赋予权重, 并按重要成度 进行排列, 最主要的排在最前面。第三, 制定的目标 应符合/ SMART0 目标原则。即, Special: 准确具体, 制订的目标要针对特定的工作指标, 不要太笼统, 而 且每个目标应有可衡量的标准, 所定标准应尽可能量 化。缺乏明确的工作绩效评价标准, 则只能靠主管人员的主观印象, 很难有很高的信度和效度; Measurable: 可测量和评估, 即这些指标可以数量化, 验证 这些指标的数据和信息可以收集到, 能够进行进一步 的数据分析; Agreed: 上下级双方认可的, 即工作目 标的设立应由个人和上级主管共同确定。上级主管能 够全面而又细致的掌握部门的目标和每个岗位需要达 到的目标, 而作为员工本人则对自己的能力以及岗位 的特点更清楚, 因此共同确定可以使个人目标更客 观、现实一些, 而且对个人来讲可能也会更富有挑战 性, 能够更加投入地工作, 主管也可及时了解部门目 标存在的问题, 并及时改进; Realistic: 可达到的并 且是富有挑战的, 目标应该是/ 跳一跳才可以够的着 的0, 目标太低或太高, 都起不到有效的激励作用; Timed: 工作目标应规定最后期限。 第二步、平等沟通, 及时反馈。沟通和反馈是取得 优异绩效的关键环节。传统的绩效考核往往忽略了这个 重要步骤, 主要原因在于传统的绩效考核重考