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实施细则 第一章总则 为全面提升精细化管理水平，规范绩效管理工作，客观准确地评介组织与员工绩效，形成有效的激励与约束机制，保障建设“一强三优”现代公司发展目标的实现，依据《公司员工绩效考核管理办法（试行）》和集团公司《绩效管理实施办法》，结合公司实际制定本细则。 适用范围 本细则适用于公司各部门，单位（以下简称部门）以及所属各岗位员工。 总体目标 围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标和“三一创”的工作思路，落实科学发展观，更新企业管理理念，整合现有管理资源，建立“基于工作改进和能力提升”的绩效管理体系，把绩效管理作为推进精细化管理的重要手段，持续改进和细化管理，不断增强企业的战略执行力，全面提升企业的运营水平。 基本原则 以人为本。实事求是的原则。 客观、公正、公平、公开的原则。 “责、权、利”相结合的原则。 途级考核与周边评议结合的原则 简单实用、稳步推进的原则 企业与员工双赢的原则 第二章组织与分工 （一）绩效管理委员会 公司成立绩效管理委员会（以下简称委员会），由公司领导班子全体成员、总经理助理、副总师、人事部、企划部、企管办、信息中心等有关职能部门主管组成，总经理，党委书记任委员会主任，其他人员任委委员。 主要职责：把握公司绩效管理建设的目标方向，审定绩效管理制度、重要工作方案和绩效指标及标准，监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作，受理员工申诉，并作最终裁决。 （二）绩效管理办公室 委员会下设绩效管理办公室，由助理、副总师、人事部、企划部、企管办、信息中心负责人组成，挂靠人事部。 主要职责：负责公司绩效管理的日常管理工作，总结经验、发现问题，拟定、改进和完善工作方案。其中 人事部职责：负责绩效管理的综合协调工作，指导和督促绩效管理日常工作的开展，收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议，对绩效考评结果的运用提出建议，组织周边评议等考核工作。 企划部职责：负责组织协调公司相关职能部门提出年度关键业绩指标（简称RPI）及指标值的调整方案，负责汇总相关部门制定的年度KPI分解方案。维护公司的指标辞典数据库。对绩效考核执行情况进行监督和检查，汇总考核意见，并向委员会提交绩效考核报告。 企管办负责从企业管理角度整体把握和指导公司绩效管理工作的开展。 信息中心职责：负责绩效管理软件的维护工作。 （二）考评分组 根据公司领导班子分工，分成综合、生产、经营、营销、政工、农电、基建、多经作个系统，每个系统根据组织机构管理层次，建立三级考评小组，实施纵向级管理。公司分管领导所辖系统为一级，部门为二级，班组为三级。各级主管即为绩效管理负责人（以下分别简称一、二、三级组长）。 除正常分组之外，委员会有权针对基础行为规范和安全生产规程，对所有部门和员工直接进行考评，称为超级考评。 公司总经理、党委书记有权对各级绩效管理实施情况进行监督、检查和指导。 第五条分工 纵向职责分工 一级组长负责组织本系统的绩效管理工作。制定公司EPI，审定本系统年度成重点项目绩效指标及其标准；按考核周期审核所辖部门绩效计划，实施绩效辅导监控、考评，指导绩效改进；协调处理本系统及跨系统有关绩效管理问题等。 二级组长负责组织本部门的绩效管理推动工作，参与公司KPI制定，提出公司KPI调控建议，审定本部门年度或项目绩效指标及其标准；按考核周期审核本部门绩效计划，实施绩效辅导监控、考评，指导绩效改进；协调处理跨部门的绩效管理问题等。 三级组长负责组织本班组的绩效管理推动工作。参与部分EPI制定，审定本班组年度项目绩效指标及其标准；按考核周期核本班组绩效计划，实施绩效辅导监控。考评。指导绩效改进；协调处理跨班组的绩效管理问题等。 横向职能分工 实行委员会领导下的职能部门分工考核，根据公司年度重点工作和业绩合同，公司KPI每年都做相应调整，具体确定各指标的执考部门。 第三章 沟通与会议 绩效沟通实行制度化，以下环节必须建立在沟通的基础上: 指标的确定 指标考评标准的确定 绩效计划的确定 计划实施过程中的辅导和帮助 绩效考评 绩效改进 员工对绩效考评结果有异议，不能与本级组长达成共识的，有权进行申诉，绩效管理办公室负责进行专门沟通 除会议和而谈沟通外，定期报告也是沟通的重要方式 每七条 绩效会议 通过绩效会议，对业绩实施情况进行评估，总结成绩，明确改进方向。 有关绩效沟通与会议的具体规定及要求见第二部分《绩效沟通制度》。 第四章绩效指标 第八条绩效指标分类 绩效指标分为业绩指标和周边评议指标两大类,其中：业绩指标分为关键业绩指标（KPI），一般业绩指标（简称CPI）两种，周边评议指标分为部门满意度指标各综合评议指标两类。 (二)横向职能分工 实行委员会领导下的职能部门分工考核