《200801人力资源管理.docVIP

  年终考核：明晰角色 各就各位 A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。 在年终考核工作中，A公司的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下、其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力，其实我们可以看到问题的关键出在部门经理这个环节上。 通常来讲，一个企业有四个层面的角色，分别是：公司老总、HR经理、直线经理和员工。绩效考核工作作为企业绩效管理系统中的一个环节，同样需要企业各层面人员的支持和配合才能完成，而不能只靠人力资源部门的单兵作战。那么在即将到来的年终考核工作中，为避免出现上述考核结果不理想的状况，企业各层面人员到底应该充当怎样的角色、发挥怎样的作用呢？ 企业老总 绩效管理体系能否获得成功，企业老总应该是全面负责的。既然绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，那么老总在其中理当是发挥支持和推动的作用。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。 有一家民营医药企业，公司高管层部分为嫡系部队，部分为外聘空降兵，互相之间利益冲突非常严重。最近，老板要求从高管层到普通员工，全面进行绩效考核，但刚刚开展工作，就遭遇诸多阻力，比如：公司需要全面更新工作说明书，从高管层到普通层基本上都是推脱、扯皮，好不容易强制推行下去了（当然基本上都是人力资源部在独立更新）。到开始实施了，问题又来了，HR部门考虑到公司现状（矛盾冲突），准备委托咨询公司的专业人士给全员分层次做一下“绩效考核导入及制度讲解”，但老板出了个政策：所有花费都要均摊到个人，并要限制一定的服务期限，服务期满才给核销。大家的不满情绪一下子起来了，本来就不愿进行考核，现在还要有费用负担。HR部门和老板沟通不畅，最后只好先做一些表面功夫，将实质性的考核暂时搁浅。本来绩效考核对公司、对个人是一件好事，既提高工作效率，又能将贡献与收入挂钩。但公司内部矛盾重重，加之老板的费用政策，人力资源部门真是有些无无可奈何了。 有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。既然绩效改革是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而是要积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 直线经理 年终绩效考核能否取得预期理想效果的关键就是直线经理、即部门经理作用的完美发挥。所以说，直线经理是绩效考核实施的中坚，他们是年终考核工作的真正执行者。从长远目标考虑，年终考核作为一项系统工作，并不只是最后一个时点的操作，它应该由一系列连续的环节所构成，只不过在最终以年终考评的形式表现出来。基于此，直线经理的作用也理所当然应贯穿于这个系统工作的始终，因而其作用应发挥于如下几方面： 1.负责任的指导者。绩效考核指标是直线经理制定的，他们是在综合分析属下的工作经验、能力和潜质的基础上形成的对员工未来工作成果的预期目标，这一目标必然略高于下属的实际能力，需要下属跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现故障和挫折。因此作为制定考核指标的直接上级有责任和义务去持续不断地辅导下属业绩的提升，从而及时帮助、指导下属朝着既定目标努力。这样做也可以增进上下级之间、考核者和被考核者之间彼此的理解。 2.严谨的记录者。绩效管理的一个很重要原则就是没有意外，即在年终考核时，直线经理与下属不应该就一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，上级与下属对绩效考核结果的看法应该是一致的。为达到这一理想效果，直线经理有必要在平时每一阶段、每一项目进行过程中花点时间、花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效考核的文档，以作为年终考核的依据。记录下的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，以确保绩效考核有理有据、公平公正、没有意外发生。 3.有效的沟通者。沟通的最大好处就是使经理与下属之间达成默契和彼此信任，这种默契和彼此的信任在年终考核中尤其重要。不论是在考核指标的制定、下属实现目标的过程、年终考核的操作、还是考核后反馈的若