2015-2017年大连个险销售队伍发展规划(征求意案例.doc

2015-2017年大连公司个险销售队伍发展规划 （征求意见稿） 十几年来，个险销售队伍的发展壮大为公司发展做出重要贡献。当前，国家层面对保险业的顶层设计开启了保险业发展的新纪元；未来，公司将迎来创新发展新一轮战略机遇期，销售队伍扩量与提质将进入关键攻坚期。通过编制销售队伍三年发展规划，有效激发队伍发展动力，全面提升队伍发展能力，充分释放队伍发展活力，公司上下同心共欲，将销售队伍建设汇集成公司跨越发展的前行动力，转化为蓬勃向上的激情活力，共同谱写出大连国寿建设的新篇章。 一、指导思想与发展目标 （一）指导思想 深入贯彻落实总公司整体战略部署，以市场化为导向，以专业化、职业化为目标，坚持销售队伍的有效扩张，以营销队伍为根本、新型收展队伍为新增长极，着力提升基层销售组织活力，充分激发队伍内在发展动力，全面对接主力消费群体，积极应对市场竞争，着力打造一支素质优良、结构合理、绩效突出、诚信专业的个险销售队伍。 （二）发展目标 通过三年持续运作，到2017年实现个险队伍月均持证人力6500人，规模人力8000人，有效人力3800人，主管数量800人。 2015-2017年队伍发展目标 项 目 年 份 队伍规模指标 月均持证 人力 规模人力 有效人力 主管数量 合计 2015年 4730 5500 2300 520 2016年 5600 6500 2900 650 2017年 6500 8000 3800 800 其中： 营 销 2015年 2730 3000 1200 260 2016年 3000 3200 1400 320 2017年 3500 3800 1600 380 其中： 收 展 2015年 2000 2500 1100 260 2016年 2600 3300 1500 330 2017年 3000 4200 2200 420 其中： 营销农网 2015年 850 1000 350 70 2016年 1000 1500 550 110 2017年 1180 1800 750 160 2．分步实施 2015年：扩量提质。初步建立以队伍建设为核心的运转机制，着力提升队伍增长平台，逐步改善队伍质态。 2016年：扩量强质。以市场化为导向，引导由公司行政驱动向团队自主驱动模式的转变，保持队伍高增长平台，提升队伍产能和收入，强化队伍质态。 2017年：量质并举。以专业化、职业化为目标，持续引导实现团队自主驱动的经营模式，在保持较高增长率的基础上，达成营销队伍转型升级和新收展队伍建设目标。 二、发展策略 （一）以多元化队伍建设为主线 以营销队伍转型升级为重点，盘活存量保增长，持续推进队伍发展常态运作体系，优化、创新关键举措，突破当前队伍建设面临的关键瓶颈问题；以新收展队伍快速增长为突破，强化城区市场竞争能力，实现队伍规模扩张；积极探索组建高绩效团队，拓展中高端客户群体；探索发展跨界营销队伍，丰富队伍结构，壮大队伍规模。 （二）以区域差异化布局为着力点 以中心城区和县域城区市场为核心，持续巩固中心乡镇，集中资源重点布局，进一步缩小竞争差距；实施营销队伍转型升级，推动新收展队伍扩量发展；整合优化支公司网点布局，扩充网点有效人力，做实基层销售组织。 （三）以构建队伍为核心的运转机制为保障 聚焦队伍建设核心关键指标，调整考核指标设置，提升指标权重占比，发挥考核机制导向作用；建立队伍建设成效与绩效收入相挂钩的绩效激励机制；在干部任用体系中引入队伍建设成效考评机制。 （四）以激发队伍内在发展动力为核心抓手 以国寿企业家文化为统领，引导形成以队伍内在驱动为主的发展模式；推动制度创新，强化制度管控，充分释放制度活力；着力打造新人、主管、导师、精英等培育系统，激发队伍内在发展动力。 （五）以推动队伍市场拓展能力升级为有效支撑 以保单资源促进队伍发展，综合利用集团客户资源，拓宽队伍销售渠道与收入来源，支撑队伍发展；创新公司层面的客户拓展方式，搭建客户积累平台；强化E平台支持，塑造队伍专业化、职业化形象。 三、关键举措 （一）强化目标统领与考核机制，聚焦队伍建设 1．强化目标统领。一是完善队伍建设考核指标体系。将持证人力、举绩人力、增员率、有效人力、主管考核达标率等队伍建设关键指标纳入经营指标及职能指标考核；将举绩率、人均件数、FYC增长率、三晋率、晋组率、主管数量、诚信体系等纳入核心监控指标；将出勤率、性向测试率、主管增员活动率、代资考通过率、签约上岗率、新人首月举绩率、新人13个月留存率等纳入绩效考核指标，强化指标追踪考核力度。逐步提升队伍建设指标在经营指标和职能指标中的考核权重，将经营指标考核权重占比提升至40%以上，职能指标考核权重占比提升至50%以上;将队伍建设核心指标作为