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温州民营经济研究之二 论温州民营企业管理创新 郭忠源 温州是当前中国民营经济最具活力的地区之一，民营经济规模已占当地经济总量的95%以上。温州民营经济经过多年的发展，形成了自己的独特模式——温州模式。不但民营企业数量众多，而且许多民营企业已具备了很强的经济实力和较大的规模，部分企业成为国内同行业中的佼佼者。但随着我国市场经济的发展，以及国企改革的进程和经济全球化的影响这些宏观经济环境的变化，民营企业所面临的竞争形势将更加严峻。温州模式的一些管理弊端也逐渐显露出来。因此研究温州民营企业如何进行管理创新具有十分重要的意义。 管理创新是必由之路 回顾改革开放初期，民营企业的前身——城乡个体工商户，主要是由城镇无固定职业的人群和人多地少地区的农民组成，他们因为没有固定的职业保障，经商办个体企业大都是“逼”出来的，这些个体企业在当时的计划经济体制下，与国有占主导的公有制企业相比表现出了旺盛的生命力和明显的经营灵活性。不少企业很快完成了资本的原始积累，经营规模不断扩大，奠定了现在的民营企业基础。他们的成功除了自身的努力外，公有制企业的经营僵化、保守也提供了有利的条件。近年来，随着我国社会主义市场经济的发展，市场体系的建设越来越规范；国有企业改革不断深入，尤其是“国退民进”政策的实施，使得企业机制和结构都发生了很大变化，市场上国有企业和民营企业的竞争以及民营企业之间的竞争也越来越激烈；随着我国社会保障体系的建立和完善，以后国有企业的历史负担和人员包袱越来越轻，民营企业机制灵活的竞争优势将逐步消失，而同时国有企业的人才和科学管理优势也会在竞争中显现出来。民营企业对竞争挑战新形势应有充分认识。如果说民营企业前期的发展主要是靠政策机遇、企业家的风险精神的话，而下步的发展则必须靠建立现代企业制度和科学的管理模式来实现。 当前温州规模较大的民营企业，大都由初期的家族式管理进行了改革和创新。在产权制度方面，很多企业都进行了股份制的改造，组建了集团化的有限责任公司甚至股份有限公司。在企业管理方面，聘请了外来的人员参与管理，建立了一套具有特色的管理制度。但从目前来看，大多数企业的管理上都或多或少的存在着一些家族式的弊端。主要表现在投资人和经营管理者职责不清，决策随意性大，管理基础薄弱和管理不规范等方面。以至于束缚、限制、甚至于阻碍了企业的发展。有些民营企业的投资人对此已有所认识，但思想观念并未能真正转变，以往的成功经验还无时不在影响着他们的思维和行动，使企业管理的改革进程缓慢或出现反复。笔者认为民营企业要想持续快速发展，把企业作强作大，必须以建立现代企业为目标，不断改革，坚持管理创新。 企业管理创新是一项系统工程，包括产权制度创新、管理机制创新、技术创新、营销创新和文化创新等诸多方面。不同企业应有不同的创新特色。本文就民营企业的管理机制创新、技术创新、营销创新和文化创新分述如下。 管理机制创新 管理机制是管理组织机构和管理制度两者的有机结合。一定形式的组织机构决定着管理制度的特点，而管理制度的确立又是保证组织机构有效运行的基础。两者互为影响，互为依存。应当指出的是，不同规模、不同行业的民营企业机制应当是不同的，各企业管理机制的创新应当结合实际，才能达到预期效果。本文所述主要是针对从事制造业的规模较大的集团化民营工业企业而言。 1、组织机构设置创新。 在集团化企业中组织机构设置应包含法人治理机构，母子公司机构和职能管理机构三个层面的内容。 （1）法人治理机构。根据《公司法》的有关规定，法人治理机构应当建立健全股东会、董事会、监事会和总经理室。这些机构的设立，权利和义务等《公司法》已有明确规定，不再赘述。为使公司的所有权和经营权分离，总经理对董事会决议真正负起责任，有效的保护小股东的利益也从有利于董事长抓企业长远发展和决策大事。总经理一般不要由董事长兼任，不在公司管理岗位上的董事一般也不宜直接干预公司的日常管理工作，以利于提高总经理室的工作效率。 民营企业在选择职业经理人担任总经理的时候，要特别注意处理好发挥其特长和有效约束的问题。这个问题的实质也就是股东们对经理人的信任度和经理人对股东会的忠诚度问题。要解决这个问题，董事会应当给总经理下达明确的、与其薪酬挂钩的经营目标，在赋予其相应权力的同时建立起有效的监督与考核机制。董事会发现总经理不适应的可以解聘其职务，但不得随意干涉总经理的工作。 综上所述，在合理设计企业法人治理机构时要注意以下几个关键问题：一是要建立一个体系，按权责对等的原则合理分配权力，切忌形成决策个人垄断；二是要使这个机制运转顺畅、高效；三是要建立起有效的激励和监督考核系统。 （2）母子公司机构。一般来说，集团化企业的生产规模较大，产品品种也较多，生产管理的难度较大，为此建立分权制的母子公司结构管理较佳。在建立母子公司结构