《海尔的竞争优势在于创新.docVIP

海尔的竞争优势在于创新 ??海尔的竞争优势在于创新 ?? ??海尔集团首席执行官 张瑞敏 ?? ??创新是创造了一种资源 ?? ??海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。我1984年刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，折合30多万美金；亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，折合不到40万美金，现在发展到了总资产100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿，也就是30多亿美金。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人，就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说，“创新是创造了一种资源”。我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来。 ??在发展过程当中，海尔和其他企业最大的不同就是没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，15年来平均每年增长的速度是81.6%；当时我们只生产一个型号的电冰箱，现在可以生产58个系列9200多种家电产品。冰箱、空调、洗衣机、微波炉、电视机、电脑、手机……几乎所有的电器产品都能生产。 ??我是1984年12月26日到这个企业来的，当时没有钱给工人发工资，银行不给我钱，其他企业也不敢借给我钱，所以我只有到附近先富起来的农村借钱给工人开工资，大概借了5个月，之后就慢慢好起来了。海尔就是在这种条件下一步步走过来的。 ??中国市场竞争比较激烈，家电市场价格战愈演愈烈。我们在家电市场确立一个目标，就是达到30%左右。因为如果超出这个比例，效益可能会下降。目前我们的冰箱在中国市场占32.4%，空调器占32.1%，洗衣机占27.7%，冰柜占52%，彩电我们只干了两年，所以占得比较小，占4.5%。在国际市场上，中国出到美国的白色家电产品海尔占53%，出口到欧盟的白色家电产品海尔占33.4%。据德国海关统计，中国出口到德国的家电产品海尔占98%。 ??美国《家电》杂志对全世界家电企业的发展速度进行排名，我们的发展速度在第一位，GE、西门子等世界名牌排名都在海尔之后，就发展速度来讲在全世界家电行业里面我们是最快的，但我们规模比他们要差得很多。 ??1998年英国《金融时报》公布“亚太地区声望最佳企业”排名，在前十名当中，我们是第七名，也是进入前十名的唯一的一个中国企业。第八名是韩国的三星，其它的八个都是日本企业，分别是第一名的丰田汽车和最后一名是松下电器。对我们来说，这个排名比美国《家电》杂志的排名更重要，因为作为一个企业，最宝贵的就是获得市场资源，即用户对企业的忠诚度，只要我们能够在市场上得到用户的肯定，我们的市场肯定会越来越大。 ?? ?? 以创新的思路确定企业正确的战略方向 ?? ??我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从1984年到1991年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从1991年到1998年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从1998年以来就是国际化战略阶段。 ??一、名牌战略阶段的观念创新。 ??第一个7年我们只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。当时由于冰箱非常紧俏，一张冰箱票就能炒到1000多元人民币，冰箱厂只要干出来就可以卖掉，所以很多企业不是抓质量，而是上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。因为卖冰箱很赚钱，有的企业拿回钱来之后不是再来发展冰箱，而是做房地产，但是最后冰箱没做好，房地产也完了。而我们是在把冰箱产品做好的基础上，再去做其它的产品，像空调、冷柜、洗衣机、电视机等等，把这些做好之后，最后实施国际化战略。 ??国际上认为企业80年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。所以我们的战略和国际上推崇的管理思想相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。 ??我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。到海尔以前，我是这个工厂上级公司的副经理。1984年一年当中换了三任厂长。后来派人没有人愿去，我就只好到这个工厂里来。当时是12月份，天非常冷，车间里的木头窗户被工人拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪。原来的规章制度看来已经完全没有用，所以我就重新就制定了一个十三条的规章制度，其中最重要的一条就是不准在车间大小便。当时的观念把产品分为一等品、二等品、三等品，甚至还有等外品，只要产品可以使用