《亭湖新区医院的发展.docxVIP

亭湖新区医院的明天目前，我市的医疗卫生行业进入了一个发展较快的时期。在这一波重新洗牌的较量中，盐城一院的三甲创立、盐城市城南医院的新建，盐城三院南分院的开诊，盐城妇幼保健院的新建等各级医院各显神通，希望在未来的医疗市场中占据一席之地。随着卫生政策的调整，我市三级医院的整体实力不断提升，综合优势突出;一级医院面向社区,作用和地位也不断提高。与之相对应的是，在这一发展的发展浪潮中，由于受到三级医院和一级医院的双重挤压，我院的发展也不容乐观，已处于夹缝中求生存的困境——优质资源向三级医院集中；患者就医时认为小病没必要去二级医院，大病又信不过他们。冷酷的现实逼得我院不得不绝地反击。那么，我院作为一所新建的二级医院，它的发展到底何去何从？其实，当前要想谋得生存与发展的机会，必须认清形势，明确自身的准确定位，再采取对应的战略。亭湖新区医院的组建就是一个契机，面对医疗环境的改善，我们更应该认清形势，准确定位，再采取对应的战略。亭湖新区医院，原亭湖区人民医院（盐城慈航医院）是一所二级综合医院，它处于一个基础较好的二级医院、实力中等的二级医院和部分条件许可的二级医院边缘之间，而它的发展也将是一个擦边球。对于在这样的特殊形式下的发展，我们应该如何抉择，把握时机，实现跨越式发展？一、准确定位与采取对应战略定位1：作为基础较好的二级医院对策：努力向三级医院靠拢对医院进行全面升级，按三级医院的标准来要求自己，竭力向三级医院目标冲刺。鉴于规模和实力，我院无法全方位跟三级医院一比高下，故应积极寻找我院发展的突破口，努力向三级医院靠拢。首先要加大各型管理人才培养的步伐。鉴于医院要在短时间内引进具有MBA等背景的职业管理者不太现实，故应在短期内加快医院管理层各级管理人员的充电、换血，并针对我院的管理现状，采取缺什么，补什么，有的放矢地送出去请进来，以此确保医院管理人员素质和能力的不断提高。其次要加快技术人才引进、培养及技术品牌培育，建立起医院可持续发展的长效机制。再次是要培育先进的医院文化，提高医院的知名度、美誉度，提升医院的公信力，美化医院的社会形象。定位2：作为实力中等的二级医院对策：大专科特色化，小综合由于我院的综合能力不及三级医院，只有先从少数专科入手，坚持“大专科特色化，小综合”的战略，才能寻求突破。对于实力中等的医院来说，专科化发展不失为一条值得探索的道路。现代医疗技术发展迅速，专科化程度越高，则专业技术水平也越高。实施“专科特色化”战略，并不是仅仅对某专科稍加发展与提高，而是瞄准市场快速、超常规发展。“小综合”就是要整合原有科室规模，重新配置医疗资源，“大专科特色化”就是要瞄准市场，发展有本院特色的科室。走特色专科之路，必将是我院可持续发展的一个方向。如果盲目贪大求全，就成了“四不像”，很难有立足之地。我院拥有传统的诊疗特色，应进一步发挥潜力，做大做强，成为金字招牌。此外，即使常见病、多发病的诊疗方面，也有不少空白地带可发展，如慢性肿瘤的临终关怀、心脑血管的康复等，三级医院无暇顾及，社区卫生服务中心又没有足够的技术能力，我院作为二级医院完全可以从这些领域突破，开拓新的生存空间。主管部门也应针对这些造成看病难的“短板”，创新体制和机制，引导成为医院相应的特色专科，同时也可探索进一步拉开三级、二级诊疗费的差距，用价格杠杆引导病人。发展大专科特色化，风险很大，需要有第一个吃螃蟹的勇气，更要有先谋而后动的策略。在发展专科前，首先要作详细的市场调研，分析市场需求，详细了解当地某类专科患者的市场容量；其次，要分析该专科在本院的现状及人员配置；再次，需要分析周边医院该专科的发展状况，是否有乘虚而入的契机。只有做到知己知彼，专科的发展才会步入良性发展的轨道，进而驶上高速发展的快车道。定位3：作为部分条件许可的二级医院对策：寻求集团化发展我院有40多年的办院历史，于2002年在全省率先实行由国办医疗机构改制为股份制医院，继续承担着亭湖区政府赋予二级医院的各项职能。远瞻国内的公立医疗机构，或出于政府改革的试点，或出于自发的市场前瞻，十几年来也形成了不少医疗集团。对集团化这根链条各端的医疗机构而言，均可借其来获得市场份额的扩大、品牌影响力的提升。因此，对于条件许可的我院，集团化发展不失为一种适宜的运营模式。但作为一个行政区级的下属单位，政府必须给予政策倾斜，同时也必须在辖区人民心中确立其公立性，在保留辖区医疗服务对象的基础上寻找更大的市场。松散型如以三甲医院北京朝阳医院为核心的北京朝阳医院集团，实行技术合作、优势互补、资源共享、利益分成，成员单位仍是独立法人。这种形式的合作以形式联合为主，操作相对容易，短期有一定的影响力，但长期往往会流于形式，过于松散而使管理难度增大。因为这种集团并未变动其原有的组织体系和运作机制，更没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。指