E;监督者行动例析.ppt

我们一起努力 * * OJT 推行方法 ----监督者的行动与指示方法 OYABUN 1 – 1 责骂前，先处理现状 A 班长向 R 主任报告：“发生不良，以致装配线停线” R 主任却怒斥说道：“发生不良？又是 A 君你！就因 为你身为班长，未能好好指导，才会发升不良啊！” R 主任的那种态度经常可见，而且，任其装配线一 直停着不管 指导，解决的重点 1。主任与班长应紧急做的事情，是 先使停止中的装配线正常化，并 处理装配线内的不良品。 2。主任也要亲自站在工作场所的前 头，以追查不良原因，并设法防 止再发生。 1 – 2 追究真正的原因 不良品遭到退货。前次也发生同样的情形，当时是A 君的失误。因此，S 班长武断地认为这次的原因也是A 君的失误。然而，这次真正的不良原因却发生在B 君的制程。 指导，解决的重点 1。不要有先入为主的观念，每次都 要确认不良品的发生原因，以防 止再发生。 2。向A 君说明原因，并坦率地道歉 ，以免影响A 君的情绪。 1 – 3 初次失败勿责备，再犯者严加诉责 俗话说：“不憎恨人，只憎恨罪”不管是谁，都会犯错。绝不可诉责犯错的人。发生失误时，上司应该反省；失误是由于环境因素所引起，要认为本来就该发生，一旦发生失误，当然无可厚非。 指导，解决的重点 1。调查失误原因，并切实设法防止 再发生。 2。向犯错的人好好说明其内容 3。但是如果再犯同样的失误，当场 就要严厉诉责。 1 – 4 思考“为何无法遵守作业指导？” 班长正在留意A君。 班长：“不按标准进行作业，是不行的！为什么无法遵守呢？” A 君：“对不起。” 班长：“今后一定要遵守标准啊！” 说完后班长就走开了。然而，为何A 君无法遵守标准呢？班长并未追究原因. 指导，解决的重点 1。向A君询问为何无法遵守标准， 以掌握原因。 2。然后针对个别原因，确实地实 施对策，并确认结果. 1 – 5 丝毫偏差，还是算不良 E 主任一方面阅读轴承套的自主检查数据，一方面询问：“T 班长，此内径的公差不符，岂非不良吗？” T 班长回答：“以前是利用特采方式申请过关。” E 主任说道：“唔！…如果像这样话，应该不行吧！”但最后仍未下任何指示. 指导，解决的重点 1。不管有任何理由，所有公差不符 都是不良！要让对方彻底理解这 一点。 2。立刻指示班长要追究公差不符的 原因。 3。依照不良处理办法，加以处理。 若能修理就修理，如可特采就向 检查部门办理特采申请的手续. 1 – 6 “委任”与“放任”是两回事 当U 班长工作失败时，主任却说道：“因为那件工作委任U 班长，因此，我自己并不很清楚。” 如此一来，可不知道到底是谁的责任呢？ 指导，解决的重点 自己不负责任的委任方式，称之为 “放任”。所谓“委托”是自己对结果 负责，且充分把握所委任的内容， 水准之后，再于以委任。 1 – 7 勿忘向上级管理者报告 如同下属不太想向自己报告一样，自己不觉也很少向上司报告。当感到困惑于“该怎么办？”时，务必向上司报告。由于未报告，常会发生问题。 指导，解决的重点 身为上司要努力使下属轻易来报告。 即使是小事，也要有勇气报告。自己 希望部属做的事情，上司也希望自己 那样做吧. 1 – 8 借助上司解决问题 G 主任所担任的加工生产线分成四个班，其中二个班的生产效率较差，致使生产线整体的指标下降，然而，G 主任并未找到真正的原因，也没有向上司报告，因此，所有负责的生产线仍未达标。 指导，解决的重点 1。分别寻找问题点，并收集，解析 数据，同时向上司建议对策方案 2。做整体的说明报告，表面上看起来 似乎不得了，但如果平时疏于报告 结果将浪费时间，因此，要近早与 上司商量。 1 – 9 吟味上级方针，再转达部属 K 经理再新年度揭示“交期100%达成”，“零不良”，零工害等方针 接受次方针的N 主任在与部属的会议中，将经理方针原封不动地传达，出席会议人员完全不清楚“究竟要具体实行什么才好？” 指导，解决的重点 如过上级地方针传达下来，主管要在自 己的部门展开方针，并传达下属： 。主管决定管理点是什么？要做什么？ 。组长决定管理点是什么？要做什么？ 。作业员要做什么？ 依据方针具体地展示每一个人的职责 1 – 10 对于新设备，上司也要自认是新手 工作场所添加了新设备，M 班长说：“这部机器交给S君。”之后，有关操作方法一点都不学习。几天后。S君因病请假，但是没有人会操作新机器。虽然M班长慌忙阅读操作说明，但仍无