aa集团管控模式方案摘要.ppt

目录 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整 三种管理模式的特点分析 根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心 aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下 目录 项目直营化管理形式的利弊分析 企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解 策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节 aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 管理模式“四化”的内涵 非核心业务管控模式选择模型 确定总部与业务单元的定位 采取何种组织结构 明确集权与分权 目录 各类因素对集权分权的影响 对子公司的基本控制手段 四类基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制 从控制内容看涉及以下三类决策 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策 三类决策的相互关联性 　　　　如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。 人事控制 公平的选拔机制 经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制 有效的监督机制 对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配 人事任免权责说明表 信息控制 目的 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。 手段 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计 财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。 考核控制 考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 服务型企业。关注成本和费用 对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。 财务控制 财务人员的控制 财务信息的控制 财务资源的控制 预算管理 投资管理 资金管理 资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订 财务权限的划分 资金支出的审核、审批权限 控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 相对控股子公司管控 存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施 控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权 参股公司管控 存在问题 由