管理人才培養办法.docVIP

湖南富兴集团有限公司 管理人才培养制度 目的 为实施构建高管团队、建设经理人队伍和培育企业家团队的人力资源战略，富兴集团通过强化内部干部队伍的培养，满足集团的发展和战略的需要，同时又满足于管理者个人职业发展规划的需要，特制定本制度。 二、范围 1）职位族的划分： 富兴集团的职位划分为：管理族、营销族、专业族、管理服务族、技术族五大职位族。每个职位族又分为不同的职种，为不同专业和职位的员工设计二十多个职业发展的通道。 管理人才： 管理人才是指属于管理族中的员工，主要从事管理工作，有直接下属。根据其职层高低划分为高层管理、中层管理、基层管理三个职级。 三、原则 管理人才培养的原则如下： 1）未经培训，干部不能转为正职； 2）未经轮岗培训，不得提拔到高层管理职位； 3）已经在岗的干部，每年必须参加新开发的基础培训课程； 4）干部每人每年参加培训不少于36小时； 5）培训是责任，培训是工作； 6）每一个管理者都必须成为培训师 四、责任 1)各级部门的负责人在业务年度的第一个月提出本部门的管理人才培养计划，经上级主管领导审核后，报集团人力资源中心。 2)集团人力资源中心根据各个部门的管理人才培养计划，拟订整个集团的管理人才培养计划和全年的管理人才培训预算，并组织集团内部讲师队伍。 3)总裁审定、批准管理人才培训计划和培训预算。 4）集团人力资源中心和各级部门主管共同执行管理人才培养计划。 五、培养形式 1)在岗培养：公司决定管理人才培养人选以后，在岗培养的方式主要采取代理正职职位或助理的方式。对基本上符合职位要求、并且有二年以上管理经验的候选人，可以代理正职职位的形式，代理时间一般为3个月。经考核合格的转为正式担任所代理的职位。若离职位要求有明显的差距，尚没有管理经验的候选人可采用担任助理的方式进行，若担任部门负责人的助理，该部门负责人必须担当培养者的角色，定期对助理进行工作的辅导和考评。 2)外派培训：公司根据管理人才培养计划，可以将候选人外派到大学进行定期培训或让候选人参加社会举办的培训课程。具体办法参见《培训管理制度》。 3)管理人才自学：管理人才根据工作的需要和自身的特点，应在每个业务年度的开始制定自己的年度学习与提升计划，参照公司推荐的学习书目和自己的计划进行学习，集团人力资源中心每个季度组织一次管理人才学习交流会。 4)轮岗培养：对于重点培养的候选人，公司对其安排一到两年的轮岗培养，尤其是高层的管理人才培养，一定要有轮岗的培养。轮岗的职位必须包括市场销售、集团企业管理、财务管理等部门。 六、管理者核心能力和培训课程 1)管理人才核心能力： 根据富兴集团的战略规划和核心价值观，富兴集团的管理人才必须具备以下核心能力： 2）管理人才的培训课程： 等级 基层管理者 中层管理者 高层管理者 一 工作计划与控制 目标管理 战略与决策 二 团队建设/沟通技能 组织建设/沟通技能 企业文化建设 三 5S 现场管理 人力资源管理 成本与预算管理 战略性人力资源管理 四 信息管理 管理信息系统 决策与控制/领导力训练 五 流程管理 流程优化 业务流程的重组 六 绩效改进与辅导 绩效管理/领导艺术/培训培训员 变革管理 3）课程开发： 集团人力资源中心每年年底根据全年的培训效果，结合社会最新管理培训的趋势，开发新的管理培训课程，用于不断更新管理者培训的课程目录。 4)讲师队伍： 根据每一个管理者都必须成为培训师的原则，每个高层管理者必须具备讲授两门以上的管理课程的能力，每个中层和基层管理者必须具备讲授一门以上管理课程的能力，并作为业绩考核的指标之一。同时，集团人力资源中心对有培训才能的员工进行定向培养，建立兼职的讲师队伍。 七、考核： 每业务年度的最后一个月，由集团人力资源中心组织对参加管理人才培养计划的人员进行培养效果的考核。考核内容包括：书面考试、所在部门员工的反馈、直接上级的评定等。考核定级分为A、B、C、D四级。未到达A、B等级的人员淘汰出管理人才培养的计划。 附件： 管理人才培养计划表 管理人才能力开发需求表 管理人才培养考核表 附件一： 管理者培养计划表 日期： 姓名 年龄 部门 职位 教育 背景 最高学历和专业 毕业时间 毕业学校 工作经历简介 单位 部门 职位 技能 培养计划 目标职位 培养方式 指导人 行动计划和 阶段性目标 直接上级意见 集团人力资源中心意见 附件二： 管理者能力开发需求表 日期： 姓名 部门 现职位 目标职位 目标职位将要承