《工业企业对于不同性质人员的工资核算方法是不同的：.docVIP

　　企业工资考核办法有以下几种： 　　首先知道员工绩效考核的时间、对象、内容和方式 　　员工的绩效考核按时间分为：月度考核、季度考核、年度考核和临时考核。 　　员工的绩效考核对象分为： 　　1、部门经理、主管； 　　2、室主任、科长； 　　3、一般管理人员； 　　4、班组长； 　　5、一般工人。 　　员工的绩效考核主要内容包括：劳动态度、能力和工作业绩。 　　员工的绩效考核，采用分层管理的模式，即总经理、副总经理负责对各部门经理、主管的考核；各部门经理、主管负责对本部门室主任、科长及一般管理人员的考核；室主任、科长负责对班组长的考核；班组长负责对一般工人的考核。 　　员工的绩效考核的具体形式包括：上级评定（直按主管）、自我评定、同级评定和下级评定。 　　在企业绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如他在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。 　　能力考评的项目和重点 　　经验阅历：生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大。 　　知识：业务所需要的实际知识相关知识以及社会常识的程度。 　　技能熟练程度：执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。 　　判断能力：是否能正确把握工作中存在的问题，做出正确的判断。以一定的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确决策的能力。 　　理解能力：以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以至于对将来可能发生的变化，有从容应对的能力。 　　创新能力：经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识、经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力。 　　改善能力：能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力。 　　企划能力：能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体对策和计划的能力。 　　协调能力：是否能协调好上下级、同级与外界的关系，并能创造和诣的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 　　研究能力：为了执行工作任务，是否经常组织有关调查研究，并将研究成果运用在业务上。 　　计划能力：为了达到目标，能否从理论与实际相结合，进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。 　　领导能力：为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发；能否与下属沟通，相互信赖，同心协力地一丐工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。 　　沟通能力：为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行深入的交流沟通。 　　态度考评：分为积极性、工作热忱、责任感、纪律性 　　业务考评：任务完成度、工作质量、工作数量、其他方面。 　　企业薪酬管理的内容：企业员工工资总额管理 　　工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资 　　员工计件工资=产品量（工作量）×计件单价 　　结构工资制：又称多元化工资、组合工资、分解工资。 　　结构工资通常由五个部分组成： 　　1、基本（基础）工资； 　　2、职务（岗位）工资； 　　3、技能工资； 　　4、年功工资（工龄）。 　　5、奖励工资（效益工资）。 ? 企业工资制度探讨：绩效考核与薪酬激励 　　随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥最大效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。 　　“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。 　　绩效指标要面向组织而非个人 　　绩效考核最重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着最终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一