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第八章 管理成熟度管理既然管理是为了企业的经营和战略实现而服务，那么我们就有必要对目前企业的经营观念进行剖析，对比过去、现在及未来企业经营观念的演变，以便能够帮助企业树立正确的经营观念，进而健全和完善与之相匹配的管理体系。抛弃传统的企业经营观念 对于企业的标准定义，企业就是以盈利为目的的组织。既然企业要以盈利为目的，那么是否意味着盈利就是企业经营的唯一目的呢？在传统的经营理念中，我想绝大多数企业都是这么认为的，时至今日，也还有很多企业家依旧会认为赚钱才是硬道理。赚钱的企业就是好企业。这是中国从80年代后期开始创业的绝大多数企业家最初，也是最朴素的经营理念，我们不妨看看10年前、甚至15年前的企业介绍就可以略知一二。那时候的企业介绍当中肯定会有一段话是这样介绍企业的：经营收入××，利税收入××……似乎那个时候评价企业的好坏，盈利状况是唯一的指标。 “高、精、尖”与“科、工、贸”。80年代后期创业的第一代中国企业家，刚开始时，大多从事“黑”、“粗”、“笨”、“重”的行业，因为那时候的中国商品经济还不发达，用当时最流行的顺口溜来讲：饿死胆小的，撑死胆大的；造原子弹的，不如卖茶叶蛋的；摆个地摊，赛过县官；喇叭一响，赛过省长。是的，只要你胆子大，只要你有想法，总能做好生意、做好企业。但到了90年代，很多人发现，原来很粗放的经营模式、低级的产业结构和简单粗暴的管理模式很难适应时代的发展和竞争的需要，所以那时候伴随着“高、精、尖”与“科、工、贸”的出现，中国企业的经营观念发生了翻天覆地的变化。 【案例】阮总是浙江一家集团公司的总裁，90年代初期，家境贫寒的他没上完高中便辍学在家，为了保证家里的生活开支，他修过鞋、开过照相馆、办过机械加工厂。1994年，他无意中，听说上海一个缝纫机方面的工程师路过本地，他便骑自行车近20公里，找到那位工程师，央求那位工程师给他讲缝纫机制造方面的知识，最终自己创业成立公司制造缝纫机，用阮总的话讲，那时候，在他眼里缝纫机就是高科技、就是精密仪器，就是尖端技术。正是缘于阮总的坚持，这家公司到目前已经发展成为产值超过8亿元，员工总数超过2000人的缝纫机集团公司。 【案例】 大家都知道，吉利集团的李书福的经历和阮总也差不多，李书福也开过照相馆、从照片底片中分离提取白银、生产过冰箱、去海南淘金、投资搞足球、办大学等，但最终李书福确定生产汽车，并创造出“汽车就是四个轮子加两个沙发”的著名言论。 阮总和李书福都是从“高、精、尖”与“科、工、贸”中发展起来的成功企业家，同时“高、精、尖”与“科、工、贸”也代表了中国企业经营观念从第一代向第二代的转变。“做大”论与“做强”论。在21世纪初的中国企业界，“做大”与“做强”曾经一段时间成为了很多企业家谈论的主题，有人认为，“做大”可以发挥规模效应，可以提升企业的话语权和议价能力；但同时也有人认为，“做强”可以保证企业经营质量，“做强”可以保证企业在某一个细分领域做的更好。一时间，究竟是“做大”还是“做强”，是“先大后强”还是“先强后大”成为大家争论的焦点。其实，做强，还是做大？重品质，还是重规模？ 这个问题实际上是速度与效益的关系问题。从中国经济发展历史看，过于片面地追求数量和速度，其结果是投入多，产出少，消耗高，效益差。不管是国家经济还是上市企业，要加快发展是对的，但快是有条件的，也就是邓小平所说的：是没有水分的，实实在在的，注重效益、注重质量的快。这种快是我们真正的快。如果只是热衷于高投入，不注重质量、效益，一时速度上去了，代价却很大，最后还是掉下来，难以实现持续、健康、长远的发展。 我们认为，做大做强应该以市场需求为立足点。很多百年不倒的企业一开始并不大，甚至没想到要做大，但是随着市场的需求的不断扩大、产品竞争力的逐年提高，做大做强的基础日益稳固，企业才实施做大做强的战略。但中国有的企业做大做强的战略构想并不是基于市场调查的基础上规划的，有些甚至是政府安排、领导意志、政绩需要、面子工程。这样的大而不强，根基不牢固，一旦遇到市场波动或需求下降，企业虽大却难以强起来。在过去10多年的时间，中国似乎一下子冒出了无穷多的集团公司，这种现象从正面来看，似乎是值得欣慰的事情，因为我们看到中国企业从小到大的发展。但同时，我们也发现了很多问题，很多企业做大之后盈利能力不但没有增加，反而降低；企业资产回报率远低于同行。这种现象，用美国著名经济学家熊彼特的话来讲：增长不等于发展。增长仅仅是数量上的扩张，而发展要求企业要重视经营质量的提升。中国企业的经营既保证数量扩张，同时也不能忽略质量上的进步，只有这样，我们才认为中国的企业才做大做强了。利润、规模、可持续。这种经营观念也是近几年才逐渐被人提及，同时被很多中国企业家认可的，但我们发现，这种经营观念同样也存在诸多问题：1、企业过分的追求利润最大化