《绩效指标设定的原则.docVIP

绩效指标设定的原则 绩效管理作为人力资源管理的核心,而绩效指标的设定又是绩效管理的起点，做好绩效指标，意味着绩效管理成功了一大半。但是，很多企业的绩效指标设定之后，往往缺乏衡量标准，并不能很好的执行。因此设定绩效指标时要符合企业现实，要能够很好的执行下去。下面我们分设定、检测和实施三个步骤，选取了几种比较实用常见的原则，供您所在的企业参考： 绩效指标设定时原则： SMART： 具体的（specific）——指标是不是具体的； 可衡量的（measureable）——指标是不是可以衡量的； 可达到的（attainable）——指标能否达到； 相关的（relevant）——指标是否与工作紧密相关； 基于时间的（time-based）——指标有无明确的时间要求。 SMT—ABC： 具体的（specific）——指标是不是具体的、清晰的； 可衡量的（measureable）——指标是不是可以衡量的； 定时（time）——指标有无时间要求； 可实现性（achiveable）——指标能否达到； 以竞争对手为指标（benchmark）——指标有没有与竞争对手相比较； 客户导向（customer ociented）——指标有没有以客户需求为导向 检验绩效指标的原则 5W2H： What(要做什么)——指标是什么； Why（为什么要做）——指标是不是有力支撑部门指标； When（何时去做，何时结束）——指标的时限； Where（在何地做）——在哪里完成； Who（由谁来做）——指标的负责人是谁，涉及到哪些相关人； How（如何做）——指标执行的手段或关键措施是什么； How much（做到什么程度，需要多大代价）——指标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍。 5S： 在实际运用5W2H原则时，有不少公司将其简化为5S要素，如表： 5S要素 绩效指标 某销售经理的绩效指标 目标是什么？ 靶心 促进某产品的销售 达到什么程度？ 完成的质量、状态 销售额200万，汇款150万，毛利55万 怎么办？ 为了完成而采用的措施或手段 1.大客户监测与关怀 2.竞争对手分析 3.重点地区销售数据的重新挖掘 什么时候完成目标？ 完成的期限 1.1-3月…… 2.4-6月…… 3.7-9月…… 是否很好的完成了？ 完成效果评估 销售额210万，汇款150万，毛利55万 完美（Summit）： S—(specific)具体的——指标是不是具体的，清晰的； U—(useful)有用的——指标是不是有价值的； M—(manageable)可管理的——指标是不是可控的、可实现的； M—(meaningful)有意义的——指标是不是具有激励性； I—(integrated)具有整合性——指标是不是相辅相成，与其他计划能否相符； T—(tangible)有形的——指标是不是明确输出在纸面的。 3. 究竟什么是具体、可量化的？ 如上原则中大多都提到了具体、可量化作为绩效指标提取的首要原则，那么究竟什么指标才是具体、可量化的呢？我们不妨看看《杜拉拉升职记1》中给我们举出的绝好示例： “1.关于‘量化’ 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如RD，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 ADMIN主管就和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话，怎么量化怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再等。 我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼－－但是好像我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ ADMIN主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。 又比如什么叫礼貌？你应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司。下午要报下午好某某公司；说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样