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绩效管理案例（房地产）案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计[4]　　一、案例背景　　A房地集团成立于1995年，经过十几年的发展已成为跨区域、专业性房地产开发企业，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区。目前A集团员工逾五百人，在建面积200多万平方米，2009年销售额达80多亿元。　　从2004年起A集团开始异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。　　2005年A集团曾聘请某知名管理咨询公司开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施。2008年A集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成的绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行绩效薪酬管理提升辅导。经过近两年的运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略的实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著的作用。A集团推进绩效管理的曲折经历在我国企业中具有一定的代表性，也反映了我国企业推行绩效管理的难度。　　二、绩效管理问题诊断　　为了系统提升A集团的绩效管理工作，绩效项目组与咨询公司一起通过文件审阅、问卷调查、员工访谈、标杆研究等多种方式，对A集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：　　1.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估的前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为。A集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：　　（1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员工层面的绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报的。　　（2）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力的培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；　　（3）组织层面绩效指标之间是孤立的，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位的次数及不执行的次数”，考核“屋面渗漏率”精确到每100㎡的渗漏点数等等。这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标的实现。　　2.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实的保障，没有良好的绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实。　　A集团绩效运作体系存在的主要问题有：　　（1）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，　　（2）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；　　（3）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效的激励作用；　　（4）以月度为周期进行考核忽略了房地产行业的特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式；　　（5）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性。　　3.员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系的使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行的组织环境，组织环境的状况直接影响到绩效管理体系的运行效果。　　A集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。　　三、绩效指标体系再设计　　A集团绩效指标体系主要由基于BSC的KPI体系、OGSM体系、工作主计划（WMP）体系构成，此三类指标体系是A集团绩效管理的基础。A集团经过了自上而下、自下而上的反复讨论，最后确定了各单位的绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等。　　（一）绩效指标体系　　1.基于BSC的KPI体系　　基于绩效管理是对组织战略的分解、描述和落实的理念，在咨询公司的协助下，A集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司总经理、各相关部门负责人对A集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面的战略举措，以及衡量战略举措落实效果的关键绩效指标，明确了每个战略构面的内在战略逻辑关系（见表2）。表2 A集团战略主题、战略举措与KPI战略构面战略主题战略举措KPI 财务构面寻找和创造新的增