《改革组织架构几个要点.docVIP

JT组织结构变革研究 集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。 组织变革总体解决模型 1．对国有企业组织结构变迁的研究和认识 仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2-1所示。 图2-1 国有企业组织体系存在的问题 （1）和现代企业组织的运行模式不符 现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。 （2）组织不能成为战略的有效载体 战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。 （3）公司法人治理结构不健全 我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。 （4）部门设置分散，职能交叉 部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。 （5）人力资源配置不合理 和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。 （6）集团总部、子公司职责分工不清 在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。 （7）事务性工作多，机关服务职能不健全 人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。 2．组织与机制变革总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。 长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。 图2-2 组织和机制变革总模型（资料来源：仁达方略数据库） 其实这是一种误解，因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。 根据仁达方略组织与机制变革总体解决模型，大型企业成功的关键因素主要取决于以下3个。如表2-1所示。 表2-1 大型企业成功的关键因素 因 素 含 义 成功的战略 战略为企业指明了前进的方向和有效的实施策略 有效的营运 营运是实现战略具体行动 高效的组织 高效的组织是战略和营运的有效保证 在以上3个关键的因素中，高效的组织起着最为重要的作用。据统计3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施。如图2-3所示。 图2-3 大型企业成功的关键因素（资料来源：仁达方略数据库） 因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。 在这里需要指出的是，高效的组织的实现，除了要有有效的结构、流程和权责体系等，还要有优秀企业文化的保障。这也是在集团管控和组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建立起完善的管控体系。 企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型的企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。 福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利·福特的权威模式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了