第讲计划与执行力.ppt

文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击 1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。 2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。 3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理服人”，理在前，情在后。 制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 自己做（能人体制） 别人做（法治体制） 执行就是做事 熟人环境里永远实现不了职业化 同样的现实，不同的心态 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。 这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？” 秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？” 秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 执行力缺失 ? ? ? 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么…… 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！ 85%的员工在干什么 5％的人看不出来是在工作。 25％的人正在等待着什么。 30％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。 没事干 执行基因 执行才能是不能靠思考出来的， 执行才能主要是从执行过程中培养出来的 成功执行的关键：三要 要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标） 糟糕的员工是如何被“塑造”出来的 Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚 Ⅲ、无功受禄 Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚 Ⅳ、对于好的行为视而不见 改变命运 从改变观念开始 哪些人是执行型人才？ 通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现他们中既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人。 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人 执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？ 信守承诺 结果导向 永不放弃 哪些人不是执行型人才？ 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。 关于组织执行力 计划人员对业务人员的期望 对业务人员的期望 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越目标期望 追求效率 履行责任 业务人员 业务人员的想法 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 计划人员有问题 组织执行的五化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） 4.规范化制度化（业务操作规范化、制度化） 5.文化化（工作方式习惯化、文化化） 案例3：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘 中央电视台《洤释海尔》 每个月有两万人到海尔参观，一年就是20多万人。他们之中有中国人、外国人，有些人是来洽 谈生意的，但多数人是来取经的，而且是冲着OEC管理 法来的。等他们把有关OEC的表格条文带回去时，发现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅里那位小姑娘身上，每天她都不声不响 地反复干着这种最简单的工作—擦地。 在海尔，即使是一个擦地的小姑娘都热衷于把事情做好。所以，重要的不是海尔工业园中标语，而是这些价值观已深深地刻在每一个员工的心灵和头脑之中，被理解、被相信和被实践。 案例4：海尔13条 1984年12月，张瑞敏被派到海尔的前身—青岛电冰箱厂。当年被派去了四位领导，前三位都没有能呆住。