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药企管理：“来电”指标不只是38.6℃ /html/2012-02/29/content_162128.htm 医药经济报 沈阳药科大学副教授 陈晶 ?《东成西就2011》中有一句颇为经典的论调：“根据哈佛大学心理学家潘多拉教授理论，凡是男女第一次见面，如果体温维持在摄氏38.6℃的话，一见钟情的几率会高达八成。”通过新GMP认证的药企们，如果你还在为找不到合适的一线技术工人而烦恼，不妨听听行业专家的建议 ?在顺利通过新GMP认证后，一些主流药企遇到了新的难题，不少药企老总表示：我不缺设备，不缺技术，不缺高层管理者，缺的是一线技术人员，有的基层岗位甚至有“用工荒”的危险。 为什么企业和有技能的一线人员对不上眼？外部因素或许无法控制，企业管理者要想不再为缺乏一线技术人员的问题头疼，只能从改变内部因素入手。如工资低；无经验；工作地点变换过多或偏僻；工作环境条件差；工时超长；工作量过大；工作责任心差和懒惰等。要想改变，一句话：改善人力资源管理。 兑现富有竞争力的“薪”愿　　 需求是激发和推动人的行为的原因，人的积极性和受激励的程度，主要取决于人的需求的满足程度。 薪酬无疑是吸引和留住一线技术人员的第一要素。据了解，富士康就是通过逐年提高普工的起薪，打破了“用工荒”的魔咒。在富士康集团深圳厂区，刚入职的普工起薪是1800元（深圳的最低工资标准为1500元），转正考核后，底薪在2200~2500元不等，每月加上加班费等，收入在2500~4500元之间。2012年，富士康在深圳有近40万普工大军，春节后的返工率达97%，不可谓不高。 怎样才算是具有竞争力的薪酬？建议从4个角度来审视： 第一，与外部同行同类岗位的横向比较；第二，与内部不同岗位的纵向比较；第三，与同岗位不同人员的比较；第四，与员工个人的付出和回报的比较。 这也符合亚当斯（J.S.Adams）的公平理论。公平理论告诉我们，员工对薪酬的认识，不仅会把自己的付出与自己的回报相比较，还会把这个结果和别人的付出与回报相比较。只有他们比较之后有公平感时，他们才会感到满意，这种薪酬才具有竞争力。 例如：工作不同年限的员工，经验积累不同，能力不同，薪酬上应该是有所区别的；对有突出贡献的员工应该进行奖励；技术难度不同的岗位薪酬应该不同等等。当然，每个人对公平与否的判断具有主观性，这需要组织进行正确地引导。 给一线技术人员具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既能满足其对物质层面的需求，也是对其价值在物质层面的认可，是对其在归属需要、尊重需要和自我实现等精神层面需要的满足，可使员工增强归属感、荣誉感和自豪感，符合“马斯洛的需要层次理论”。需求是激发和推动人的行为的原因，人的积极性和受激励的程度，主要取决于人的需求的满足程度。 招聘与企业文化配对　　 招聘时应注重判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致。 每家企业都会有自己的文化和价值观，有的强调纪律性，有的注重团队精神，有的则鼓励个人奋斗等等。 比如，世界银行招聘的基本条件是“跳槽3次”。因为世界银行认为，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要，所以，要有3种以上不同行业的工作经历是基本条件。微软则永远找“聪明人”，不限于计算机专业，因为他们的机制总能让聪明人找到合适的职位，并且微软有一套考查人“聪明”程度的自己的办法。联想选人的标准是有上进心、悟性强；宝洁将诚实正直、热心社会活动放在第一位；万科重视德才兼备，以德为先。 就制药企业而言，一线技术人员也是有自己的性格和价值观的。两者如果产生冲突，则很难调和。试想，把一个长期在非常安逸、散漫环境中工作的人员，突然放到竞争激烈、讲究团队协作的企业中去，结果会怎样？不认同企业文化的员工，不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来，正所谓“道不同不相为谋”。因此，招聘时应注重判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致，不可只看工作胜任力与否。如果忽视这一点，往往会造成严重的后果。? 系统培训不是拿来主义　　 人的较低层级需要被满足后，就会产生对高一层级需要的要求，人的优势需要是变化的，只有及时满足优势需要，才能激励人的行为。 培训在美国及日本的企业人力资源管理中相当受重视，在我国虽有所改进，但相比之下仍然比较弱。很多企业或多或少认为，培训会耽误生产，提高成本，更愿意“拿来主义”。而对于今天的一线技术人员来说，其不仅关注眼前的现实利益，同时也关注自己能否在企业得到进步和成长。如果企业重视帮助他们学习与成长，他们更可能愿意进入并留下来。事实证明，培训是吸引人和留住人的最好方法之一。 培训不仅要有，还要有针对性。要有针对本企业、针对各级管理者直至企业一线技术人员的培训。比如，对高层管理者侧重概念技能的培训，即决策、理念方面；对中层管理者侧重人际关系