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绩效管理复习资料 1、绩效的含义 绩效（performance）：活动的结果和效率水平。反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果。绩效的层面: 组织绩效、团队绩效、员工绩效 2、绩效管理的含义 绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。 绩效管理系统流程：绩效计划、绩效沟通与绩效信息收集、绩效评价、 绩效反馈 绩效的性质P5 多因性（能力，激励，条件，环境； 员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力　工作态度　工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化） 5、绩效管理目的：战略目的、管理目的、开发目的 1、有助于组织目标清晰化 2、可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准 3、增强员工完成工作的动力 4、使组织及时区别出高绩效员工和低绩效员工，提供有针对性的培训 5、为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据 6、强化员工的自我认知和自我开发 6、绩效管理系统的评价标准 战略一致性标准、明确性标准（SMART）、可接受性标准（公平性）、信度标准（稳定性，一致性）、 效度标准（关联性，有效性） 7、绩效管理工具 目标管理（MBO）：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 制定目标的七个步骤： 第一步：理解公司的整体目标是什么 第二步：由总目标分解出的分目标要符合SMART原则 第三步：检查分目标是否与公司的战略总目标一致 第四步：确认实现目标的过程中可能遇到的问题，以及完成目标所需的资源 第五步：列出实现目标所需的技能和授权 第六步：就所制定的目标与相关部门进行沟通 第七步：为了避免目标滞留在中层而不往下分解，督促中层管理者与下属一起制定下一级目标。 SMART原则： “S”（specific）是指目标要具体、明确； “M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别； “A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了； “R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。 目标管理实施的流程： 目标管理的优点和不足： （一）、优势：1.可以帮助企业实现目标。2.可以帮助员工参与管理。3.有利于实现员工自主管理。 4.以结果为导向，客观评价员工工作业绩。 （二）、不足:1.仅仅用结果衡量绩效并不全面，工作过程本身也很重要。2.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难易掌握。3.企业目标通常是短期目标. 目标管理的三大阶段：目标设定阶段、目标达成过程的阶段、成果评价的阶段。 关键绩效指标(KPI）:是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。 内涵：①关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系； ②以企业战略为导向，由战略目标层层分解而来； ③KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标； ④KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效考核指标主要为以下四种类型： 财务指标：公司投资资本回报、业务单元损益 经营指标：新品收入占总收入的份额、新渠道的收入份额 服务指标：客户满意度、公司形象 管理指标：员工满意度、关键人才流失率、员工培训与发展 KPI建立的原则与程序: （一）原则1.目标导向2.注重工作质量3.可操作性4.强调输入和输出过程的控制5.三个层次责任明确 （二）程序1.详细描述部门和岗位的工作职责2.提取工作要项3.建立KPI4.确定不同指标的权重 5.确定绩效基础标准和卓越标准 KPI指标体系设计流程 确定企业级关键绩效指标的步骤:（1）确定关键成功领域（2）确定关键绩效要素（3）确定关键绩效指标 （4）得出企业级关键绩效指标汇总表 平衡计分卡BSC: BSC的主要功能和特点: 1.是一种绩效评价系统，是根据组织战略而设计的评价指标体系。 2.是一种战略管理系统。将战略转化为四个层面的目标、指标和目标值，实现战略与任务的链接。 3.是一种沟通工具。阐明企业战略，通过宣讲和传播使员工和管理者真正了解企业战略和愿景。 4.强调“平衡”的重要性。 ①财务指标与非财务性指标的平衡