《精》高绩效销售团队的建设与管理.pptVIP

* * * * * * * * * 分析营销人员士气低落的原因 控制过严 工作标准不合理 / 或配额不合理 管理水平低 工作评价不到位 / 缺乏工作认可 缺乏上下左右的有效沟通 没有工作地位 不被公平对待 分析营销人员士气低落的原因 缺乏对上司的信任 薪金制度不合理 才与用不匹配 没有安全感 提升政策 / 发展空间小 不合理的区域设计 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 工作因素 员工调查 上司调查 充分赞赏所做的工作 对事不对人 对个人问题的体谅、帮助 工作安全保障 优厚的工资 有趣的工作 组织中的晋升 对员工个人的忠诚 良好的工作条件 讲求技巧的惩戒 应对几种情绪的激励方法 情绪 具体表现 激励方法 不满、抱怨 牢骚满腹 散布负面言论 疲惫、茫然 工作节奏迟缓 整日若有所思 说话渐少 飘飘然 趾高气扬 爱当面点评他人或公司 * 生理需求 安全 归属 尊重 最终的目标 马斯洛需求理论 自我实现 （参与决策， 晋升，挑战性的工作） （认可的业绩， 尊重个人，责任感，重要工作，信息） （和谐的企业 文化，稳定的 团队，人际关系） （工作安全性， 保险，离职率， 工作条件） （薪酬，福利） 激情从哪里来 伟大的使命感 危机感 团队感情 团队领导者 有效授权的六个步骤 表达 ______ 说明 ______ 给予 ______ 征询 ______ 提供 ______ 监督 ______ 约．哈里视窗 我的事情 我知道 我不知道 他人知道 公开 他人不知道 隐私 * 综合 忽视 强制 低 强调绩效 强调满意度 高 低 满意度和绩效之间的关系 高 发展销售能力--了解团队成员的能力并帮助他们达到更高绩效 作为销售管理者，要是没有本事去辅导员工，或不能给员工一些建议或指导，员工心目中可能不会真正认可他。 * - 再补充 - 再培训 - - - 解雇 解决下属能力问题的5步骤 销售管理者的辅导原则 辅导下属要主动； 辅导应该包括积极的引导（该做什么）和消极的规范（不该做什么）； 辅导要按“日程表”有计划地进行； 辅导可以随时、随地、随人、随事地进行 英特尔总裁眼中的5种不能做管理者的人 那种永远带着问题进来，却从来没有自己想法的人； 那种永远问上级应该采取什么方法，自己从来不先讲两个方法给上级参考的人； 那种永远只是把自己的工作做好，从来不走出去跟别人沟通的人； 那种给他个项目、任务，他总是做不好，而且把人还得罪了，大家不愿意跟他在一起的人； 那种永远不会告诉上级公司里有哪些地方需要改善、他有没有更好的方法的人。 销售管理者不能辅导下属的4种原因 没有时间 不想改变现状 害怕面对他人 不了解手下的工作 4种实用辅导技巧 进行实战案例讨论，提炼规律，给予辅导； 运用“角色扮演”； 找到最佳方案前，先启动“次佳方案”； 大家一起分享 进行实战案例讨论，提炼规律，给予辅导 收集有效的案例； 展示，并分组讨论； 分享讨论结果； 辅导者提炼规律，并给出解决方案建议； 再多些案例讨论，让学员尝试运用新工具 实践； 反馈，再讨论。 Q A谢谢您的参与! * * * *  * * * * * * * * * * 高绩效销售团队的建设与管理 讲师：程广见 大纲 销售团队发展的阶段与阶段管理对策 销售管理者的角色与情商 销售人员激励--调动下属积极性 发展销售能力--了解团队成员的能力并帮助他们达到更高绩效 销售团队发展的阶段与阶段管理对策 团队的定义 “一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。” 三种销售团队类型 外科医生型 足球队型 _________型 你的销售团队是什么类型? 不同团队需要何种人员搭配和组合? 教练型领导 韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。” 教练型领导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。 销售团队的组织结构及优化 高层 中___ 基层 “官四代”，天生不政治 80后为什么被称为“反动派” 爱网络，爱自由，爱新鲜创意，爱好玩有趣 爱鼓励，爱成就感，爱当下，最爱自己 爱坚持自己的想法，爱纠结 爱组织关心我，爱尊重我的沟通，爱快乐的工作氛围 我是技术狂人，我是小团队领袖，我是销售冠军，我才华横溢 不爱做自己不喜欢的事，不爱陈词滥调老一套，不屑玩不转iphone的领导，不爱听你说教 80后为什么被称为“反动派” 别叫我忍耐，忍耐都是浮云，不爽就愤怒就表达，或者闪 我不是听话的绵羊，也不会搞帮派斗争，我