大型企业管控模式战略探究.ppt

* 事业发展（实业公司、维检公司、冶金渣公司、辽宁冶金技术学院；医疗公司、新事业公司、热力公司、北营职工医院）：生产服务、生活服务 金融投资（容大公司）：典当、担保、证券期货、银行业、信托业 工程技术（建设公司、机械制造公司、信息自动化公司、北重公司、北方工业装备公司、北方钢管公司）：工程设计、建筑工程、能源环保工程、信息自动化、机械制造、轧辊制造、起重机制造、钢结构生产和钢管生产 房地产（房地产公司、房管中心、北辰窗业、正泰建材）：房地产开发、物业管理 贸易（国贸公司、采购中心） ：非****产品贸易、矿产品采购贸易、国际贸易、物流运输、加工贸易和期货贸易 ****集团业务板块构成 钢铁 主业 * 新****未来“1+5”产业板块构成 贸易物流板块 工程技术板块 事业发展板块 钢铁业务板块 金融投资板块 技术、人才、关系等的共享与协同 支持现有产业发展及衍生新的产业 产融结合，产融互促，加快发展 优化资产结构，提升资产效率 ****集团业务板块横向协同 房地产板块 反哺钢铁业务发展 提供发展支持 * * ****集团管控体系 ****集团管控模式选择 ****集团法人治理结构 ****集团管控条线设计 ****集团制度体系建设 ****风险管理体系建设 目 录 * 财务控制型 以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。 总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。 总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。 运营管理型 总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。 淡马锡 蒂森克虏伯 安赛乐－米塔尔 新日铁、浦项 战略设计型 战略控制型 500强企业集团管控模式 * 一、支撑战略 支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世界500强。 二、服务合并 适应****和###合并的需要，整合两钢的管理平台，构建强势总部，统筹调配两钢资源。 三、提高外部竞争 面对钢铁行业并购重组和外部市场竞争压力，通过管控体系设计，集中整合营销、采购等关键职能，发挥集团规模效应，挖掘集团内部利润潜力，防止行业亏损风险。 四、适应内部改革 面对两钢合并后所带来的企业文化、管理体制等方面的差异，以及历史遗留的企业社会负担，需要通过管控体系设计来明确如何对待这些差异和负担，取得一致性。 ****集团管控框架构建原则 ****集团运营改善部 * 以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构想。 整体发展战略的制定和管理 各业务单元之间的支持和相关性 基于企业战略的资源配置和能力培养重点 战略方案的可实施性 整体发展战略的执行和落实 集团公司管控模式重新定位 基于新的管控模式下职能部门的支持和管理职能、关键点风险的控制 各子公司的独立运作管理 推进集团的资本运营管理 组织结构的合理性 部门职能梳理 管理和业务流程的配合 各岗位职责重新界定 企业文化的宣贯 管控组织结构 战略 战略控制财务控制 ****集团管控模式选择 ****集团运营改善部 * 战略规划中心 资本运营中心 财务管理中心 企业文化中心 风险管理中心 经营协调中心 资源共享中心 ****集团总部定位 组织架构图 战略管理能力 集团管控能力 资源整合能力 投资管理能力 自主创新能力 企业文化能力 风险控制能力 信息化管理能力 总部能力建设战略 ****集团管控职能定位 * 集团管控 -关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力量、对集团经营活动进行总体控制和统筹安排集团的核心资源。 -在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。 -对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。 -对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 管控有道 分权有序 授权有章 用权有度 ****集团管控达到的效果 * ****集团管控模式 ****集团管控模式选择 ****集团法人治理结构 ****集团管控条线设计 ****集团制度体系建设 ****风险管理体系建设 目 录 * 1 2 3 4 董事会、监事会设计 新三会和老三会融合 专业委员会设计 董事会与经理层的接口 四大核心问题 ****集团治理