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苹果手机的桌面调研报告 调研人：刘美慧 王思佳 一、行业类别：苹果公司的苹果手机 二、调研范围：郑州市 三、企业背景： 1.规模： 自iOS系统在2008年发布以来，苹果iOS设备的全球销量达到了2亿2011年法国iPhone的销量达到了7200万，这些iPhone排列起来与埃菲尔铁塔一样高苹2011年的总营收为1280亿美元，这比全球160个国家的国内生产总值（GDP）还高苹果的市值达到了5080亿美元，要比宝洁、IBM、微软、沃尔玛、英特尔等大公司的市值还多很多苹果40%的营收来自iPhone。 3.制度： 苹果公司内部有一种叫做DRI（Directly Responsible Individual）的制度，译为“直接负责人”制度，此人直接负责某一部分事务的责任。DRI究竟是什么？直接负责人具体管什么事？从表面上来看DRI制度这个概念在苹果实行地非常好。DRI是一个概念，它将负责人的权利、责任和义务表示清楚，出现问题时直接派给负责某一部分的直接负责人。DRI不是处理过程，也不是任务管理的框架，他是一个负责人。DRI们负责小到bug报告，大到重要技术创新，每个DRI都有自己负责的部分，分工明确。简单来说，就是某一部分出了问题，就由某一部分的直接负责人来处理和担责。MobileMe之所以失败就是因为DRI的失误，毫无疑问，这个直接负责人被炒了。当程序设计、软件开发过程中出现一个跨职能、复杂的工程问题时，DRI必须要负责到底。一般DRI都由工程团队的队长或者工程项目经理来担任。如果工程问题很少涉及硬件问题，那就需要一个PD产品设计工程师来担任DRI，然后和硬件工程师通力合作来解决问题。如果产品原型测试一直失败，那就需要一个TPM测试项目经理开担任DRI。在苹果公司中，TPM担任DRI时，需要和工程团队、设备测试部门、合约制造团队合作解决问题。当指责不清或者突发问题时，合作团队的成员都要听从DRI的智慧。成员需要信任DRI，因为他清楚团队开发中发生的一切。DRI一般对开发进度非常了解，知道下一步可能突发的问题时什么，或者知道问题发生的原因。DRI制度不仅对单一部门有效，而且非常适合跨部门、跨职能管理。DRI只能由一个人来担任，决不能是一个小队。当团队所有成员都知道他们的目标非常重要，但是又没有发现自己那一部份的责任重大时，这时就需要DRI出面。在一个快速发展的公司中，每天要处理非常非常多的事，人们没有发现自己责任重要，不是因为懒惰，而是太忙了！DRI这时就需要动用自己的权利，发扬“母爱精神”，呵护目标，督促、监督团队成员完成自己的任务。对于一个团队来说，有一个DRI可以减少其他成员的压力，他们只需要认真工作，其他恼人的事交给DRI来负责就可以了。工程师做DRI时可以敏锐地发现问题，然后“拿出”问题来解决，让其他成员专心做事。其他时间继续担任DRI，承担一定的领导责任。苹果完全是完全由工程师来主导。他们没有很多的产品管理大部分项目组确实很小，但都是由工程师来管控。最重要的是，大部分经理们本身也是工程师而不是产品人或MBA也就是说，管理项目的人懂得技术，知道对于项目来说哪些是必要的，哪些真正相关。 因为大部分经理有着很强的工程背景，产品经理与写代码的之间，并没有太多界限经理与员工之间是相互尊重的这种尊重的企业文化，与小而紧密相联的项目组，是苹果成功之谜的一个关键原因。管理者会通过给超出能力之外的艰难任务来挑战用挑战促使员工不断成长。而且站在管理者的角度，在开始雇佣的六个月之内，他开始着手管理项目。苹果很善于发展它的员工，并且提供他们所需要的技术，使其与公司一起成长。苹果要求对最后期限的绝对执行，并且从不会延误。至于质量，绝对不会送出一件不合苹果质量的产品，即使有时砍掉这些，却并不能及时再出来。尤其在起步阶段...一直营建，再营建却并不能投产，但这时比较好的就是，输送，遵守并强调期限。苹果并不认同跟对手玩特性/功能”竞赛，因为公司重点放在自身产品的目标上，而不是拿它同竞争对手相比，而且想着在同一层次上超出他们。这个使命深深植根于企业文化之中。员工并不把焦点放在对手们在做什么他们被创新驱动，并且拿出能够挑战运营模式的产品。 雇佣那些对你的产品有着强烈激情的人。热情是招聘过程中的一个关键因素管理者寻找的是真的对公司，对它的产品、整体风格及使命有激情的人。所招聘的每个人都说，“我们热爱这件产品，这就是我们想要工作的地方。” 苹果很是强调工作与生活的平衡。你努力工作的同时，但他们会让你自由享受时间。从完善的医疗保健到圣诞节和感恩节期间的慷慨假期，人们喜欢公司给员工所提供的工作环境。苹果确信他们的格言是我们喜爱在这里工作，我们努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就该去享受生活了饥饿式营销　　苹果的产品之所以如此受欢迎,很大程度