《超市面临的困境.docxVIP

近年来随着卖方市场向买方市场的转变，零售业态目标客层进一步细分，业界开始重新洗牌，大多数中小连锁超市（含传统食品杂货超市Food Supermarket与加强型食品超市Reinforced Food Supernarket），特别是几年前靠卖方市场消费狂潮发展起来的本土中小超市，家庭裙带式管理、士多店大型化式的经营弊端开始严重制约这些中小型超市的发展：WTO临近，欧美国际零售巨擎沃尔玛Walmart、家乐福Carrefour、麦德龙Metro等大型超市业态（含大型综合超市Hypermarket仓储式商场Warchouse Club）大举进军中国腹地，中小型超市面临内部管理和外部竞争双重压力。　　一、面临困境分析　　1、生存空间遭受大卖场和便利店的双重挤压 --大卖场有价格与品种优势、便利店有网络优势、中小型超市倒令人担忧　　中小超市由于资金和管理的投入相对较小，其崛起一般先于大卖场与便利店，从传统市场中夺得部分营业额。特别是在我国南方地区，由于较早受到港台中小超市百佳（ParknShop）与惠康（Wellcome）的示范效应，中小超市在南方起步较早，但到目前为止主体仍是打着仓储式招牌的500-1000平方米的传统食品超市。　　当目前商业领域中商流、物流、信息最为完善的业态--大卖场一旦规模性导入，凭借经营模式、目标客层、价格定位、动态促销上鲜明的业态特征和挤压性竞争优势，配合超大的营业面积、一站式的购物消费、超低的价格体系、自助式的消费方式、以家庭消费为目标客层的经营理念，快速挤压着商圈内的中小超市的市场份额。如1999年31家沪上俗称大卖场的大型超市（含大型综合超市和仓储市商场），共实现销售额80亿，平均每家店2.58亿。而该市1100家中小型超市共实现销售额145亿，平均每家店0.132亿，即一家大卖场将吃掉约20家中小型超市的市场份额。　　便利店业态的特征决定便利店销售的是便利。以马路经济--鳞次栉比士多店、快餐店为代表的便利性需求根深蒂固的市场基础，决定了一旦连锁便利店CVS规模化经营，依托其庞大的店铺销售网和24小时全天候营业满足顾客随时随地需求的优势，易对中小超市形成大规模冲击，如上海市可的、联华等连便利店已开始侵占中小传统超市地盘。2、超市经营主体项目--每日菜篮子仍旧面临农贸市场（或肉菜市场）的巨大挑战　　我国许多地区已经超过西方国家连锁超市大发展阶段人均收入600-800美元的水平（广东省城镇居民人均可支配收入在1998年就已达到8839元）。可为什么食品超市在我国并没象西文一样向标准鲜超市快速过渡呢？这与我国的独特国情有密切关系。目前我国各级政府鼓励、支持的菜篮子工程的主要载体仍然是传统农贸市场。如近期广东某市商委、市规划局和市工商局联合下达的《通知》规定：每2-3万人设置一处2000-2500平方米的室内肉菜市场，每个肉菜市场服务半径为500米。这类市场星罗棋布，虽然购物环境、卫生条件较差，但得到传统消费观念、购物行业支撑，特别是农贸市场商贩的低成本包税经营和生鲜流通本身的低层次性，使正规超市在市场最敏感的生鲜价格上压力巨大。　　3、士多店大型化粗放式管理模式盛行　　国内多数中小型超市规模较小，几个到十几个门店的居多，而且大多数门店仍旧是传统食品杂货超市或加强型食品超市，只有部分门店积极向标准生鲜超市过渡，而许多民营超市其实只是开架售货换换招牌而已；用经营林家铺子或大百货的经营路子来经营中小超市，更有甚者把现代超市简单化成为士多店的大型化经营！奈何现代零售业态的多样化，并不只是业态形式的变化，而是市场细分化及为更好满足目标市场需求进行营销组合的结果，粗放式经营、士多店管理模式下，其经营效差强人意已见怪不怪了。出路与对策分析--连锁社区型标准生鲜超市　　模式 1：社区化商品策略定位，强化休闲食品+菜蓝子经营　　消费者的需求是多元化，多方位的，大卖场不可能满足所有的消费者与所有时机差异化的需求，日用必需品大卖场的市场占有率最多只能达到销售总额的30%。据报道，世界头号零售集团美国沃尔玛Wal-Mart公司为针对性满足不同顾客层的需求，计划在原有三种商店模式（折扣百货店）Discount Dept Store、大型综合超市Supercenter、仓储式商场Sam′s Club的基础上，增加所谓邻里商店（Neighborhood Store）发展模式来实现Wal-Mart的发展思路、瞄准新的中小超级市场连锁店为兼并对象，种种迹象表明如果中小超市能够从目标顾客的需求及自身的优势出发，重新定位蜕变成以社区为中心有服务商圈，商品结构以满足每日需求为核心，以生鲜熟食为主要特色定位的社区型定位将为超市赢得巨大的生存空间。　　顾客对某一超市的偏好，不是来自所有商品，而是来自某个商品群，中小超市面对大卖场和便利店CVS的竞争性