打破激励的十大迷思中文简体版已读--新.docVIP

打破激励的十大迷思 世界经理文摘 你认为自己重视的东西，员工一定重视？ 你的公司总等到员工士气尽失，才想到要激励员工？ 也许你早就知道激励是什么，但作好激励，一点都不简单。 「激励」经常被拿来解释「为什么要做这件事情」，然而却有无数的矛盾，让它变得难以理解。仔细研究这些矛，可以避免踏入各种陷阱。以下就是我认为的十大激励矛盾： ? 1 .大多数经理人认为金钱是最能激励人的要素?事实不然。 员工最想要的，其实是在他们圆满达成任务的时候被他们认为重要的人所重。玫琳凯化妆品公的创办人玫琳凯艾施 (Mary Kay Ash)说：「我想象每一个人的脖子上都挂了一个牌子，上面写着『让我觉得受重视。』」这在今的企业界来说，是再真实不过了。当然，薪资报酬很重要，但多数员都认为那是一项权利，是他们工作所换来的。就如同哈佛大学教授康特（Rosebeth Mose Kanter）所说的：「薪资报酬是一种权利，肯定却是一个礼物。」另一位资深顾问也说：「在我二十年顾问经验里，接触了上百家公司和上千名员工，如果要我挑一件印象深刻的事，那就是企业在『肯定员工的贡献』这一件事上做得很糟糕。员工最常对我说的事就是：『我不在乎钱，如果我的老板肯说「谢谢你」，如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是我做错事的时候。我把事情做得很好的时候，他从来不说话。』」 ? 调查显示，能激励员工做最大的努力，并提升其表的是赞美和肯。大家都希望自己对工作有贡献。对大多数人来说，受到同侪和同事的敬重，表现好时受主管赞赏，能参与并了解部门或公司的事，都有这样的功能。很多做法可以对员工表达感谢之意，让他们觉得工有意义：发薪水的时，在薪水袋上写几句话，肯定部属的成就；在公司的刊物上介绍某个员工；当员工杰出的完成一项任务时，请总裁或高阶主管打电话向他致谢；创设一个大家都会注意到的奖；用电话留言赞美员工；开会时，读出顾客的赞美信函。可行的做法几乎写不完，但原则却很清楚，就像一位企业领袖所说：「大家都想觉得自己做的事有份量。」钱没办法做到这点，主管肯定能。 ? 2 .能激励别人的事物往往和能激励你自己的事物不同。 ? 一九四０年代末期，林道（Lawrence Lindahl）进行了一项员工对工作期的经典研究。在八０和九０年代初期，他又分别再次进行这项研，得到类似的结果：主管觉得员工工作的主要原因是待遇好、工作保障和升迁机会；但在员工这方面，他们最想从工作中得到的，却市些无形的东西，如因工表现而受重视、参与感，体谅人的上司。若要员工和主管把他们心目中最重要的激励因子，由第一名排到第十名，员把「工作表现受到重视」列为第一，主管把他排在第八；员工把「参与感」列第二，主管把它排在最末。 ? 要塑造一个能激励人心的工作环境，必须先消除员工与主管之间的认差距。主管奖励优表的方式，不只是根据主自己的想法，还必须是员工重视并认为有意义的。要做到这点，主管必须先了解员工最重要的需求，问问他们要什么。除了一对一讨论之外，另一个方法是让员列出最能激励他们的事。波士顿银行（BankBoston）的一位主管就采取这个方法。该银行的一位财务分析师在主管给她的调查表上，写下「休假」、「和主管一起吃午饭」、「星巴克咖啡」，把表还给主管后便忘了这件事。在完成一件项目之后，她很高兴地发现，办公桌上有一张星巴克咖啡的点卷，和主管的亲比致谢卡。她的主管肯花时间来了解对她有意义的奖励方式，并用在最适当的时机上，使她留下深刻的印象。你也可以和部属讨论，怎样才是对他们有意义的肯定方式。当你让员工参与讨论，他们会更重视这项肯定方案和活动。参与就等于投入，最佳的管理方式不是你要部属做什么，而是你和他们一起做。 ? 3 .最能激励员工的事，通常都是相当容易做到，而已花费不多。 ? 亲自肯定员工的成就是件很容易做的事。一位教授曾针对工作环境中潜在的激励因之进行研究，发现最为员工所重视的五项诱因中，有三项完全不须任何费用，但却很少有主管去用它。这三项诱因是：一、任务圆满达成时，直属主管亲自致谢；二、任务圆满达成时，直属主管以书面致谢；三、公开表扬。这些形式的肯定若能适时、真诚地表达，员工会又备受重视的感觉。大多数公司都忽视了一些零花费的奖励。以下这些方法就可以用在大部份工作上： ? □有趣而重要的工作。对员工来说，工作至少要有一部合乎他们的兴趣。发掘员工最喜欢的工作，以此做为未来分派任务的考虑。某家传播公司的薪水虽然没有对手高，却让员工根据个人的兴趣安排工作。举例来说，该公司的一位制片人员也是该公司的焊工，因他曾跟老板说他热爱焊接工作。 □对员工的表现提供信息、沟通与回馈。信息就是力量，员工都希望能拥有让自表现更好、更有效率的信息。更重要的是，员工都希望知道自己在工作上表现如何，以及公司在