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3.SWOT分析SWOT战略分析方法，是通过对企业的优势、劣势、机遇和挑战等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定企业的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障企业的运行以达到所要实现的目标。SWOT分析关键外部要素关键内部要素机会O1：居民消费水平、消费档次逐年提升O2：中高市场容量扩大，发展速度快O3：开放的社会环境和健康理念O4：消费者注重服务，专业护理，专家建议O5：积极引进外资威胁T1：直销法出台T2：国家税务总局颁布了新的消费税调节政策T3：化妆品行业竞争激烈，产品生存周期短T4：中低市场发展给竞争对手带来发展空间优势S1：品牌影响力S2：企业文化S3：技术研发S4：广告宣传投入力度S5：核心产品差异化S6：市场分析应变能力市场开发战略：运用品牌影响力优势和广告宣传力度，集中扩展中高档化妆品消费市场，应用居民消费水平高市场容量不断提升的机会。产品开发战略：运用技术研发能力和市场分析应变能力，开发养护类的产品，适应消费者对于化妆品不断升级的环保健康要求。横向一体化：通过兼并合资的方式成立美容会所和皮肤测试中心，满足消费者注重专家建议和个性化的消费要求。国际产品开发战略：根据中国消费者肤质，开发本地化产品产品开发战略：一方面，在不侵蚀品牌高高档形象的前提下适当开发中低品牌，吸引一部分中低层次的消费者。应对中低市场的快速发展。产品开发战略：开发培育新的产品，延长现有产品生命周期，形成各产品生命周期形成新旧匹配。应对行业竞争激烈，产品生命周期短的的外部威胁。劣势W1：成本控制W2：分销体系国际制造战略：在世界各地增设生产工厂，利用低成本的劳动力和发展中国家引进外资的优惠条款，降低成本。合资战略：和拥有强大营销网络的公司合资，利用其低成本的运输和交货期短的优势，不断降低成本。2.SWOT模型资生堂VS欧莱雅 放下身段将战争进行到底2008-11-15 16:56除了高档百货商场的资生堂专柜，姑娘们还会在诸多化妆品专卖店里买到这家日本最大的化妆品公司的产品，这些产品甚至没有资生堂的标识，可是，它们的的确确是资生堂造。　　百盛、巴黎春天、伊势丹……从姑娘们踏进这些百货店的那一刻起，化妆品大牌们就开始明争暗斗。　　对于资生堂而言，占据一线城市百货店入口附近的柜台一直是无比重要的事情。现在，向来以高端形象示人的资生堂却在逐渐放下身段。　　资生堂早已不露声色地和化妆品专卖店小店主谈起了生意。截至目前，它在中国的化妆品专卖店数量已经超过3100家，基本覆盖了中国的中小城市。　　2007财年，资生堂在中国销售额是610亿日元(约合40亿元人民币)，占资生堂海外业务的27%，全球销售额的8.8%。一直宣称把中国市场摆在头等重要地位的欧莱雅，2007财年，其全球销售额为170.063亿欧元，中国销售额为5.23亿欧元(约45亿人民币)。　　资生堂董事长前田新造(Shinzo Maeda) 也公开表示，海外特别是中国市场对其产品的需求将成为未来业务增长的主要驱动。　　“在我们看来，大众化妆品很有‘将来性’。” 资生堂中国董事长宫川胜说。看起来资生堂非常满意这几年大力拓展的专卖店渠道和大众化妆品收益。　　二三线城市里大百货店数量有限，专卖店是资生堂考虑的重要渠道。莫蓉是杭州一家化妆品小店的店主，代理着多个化妆品品牌。2004年，她成为中国最早的5名资生堂专卖店店长之一。 资生堂与莫蓉签订协议，资生堂为专卖店提供标准定制柜台，相应地，莫蓉必须按照资生堂设计的标准模式摆放商品。莫蓉为资生堂空出一块优势地段，红白色调的柜台设计令小店有了专柜的气势。　　莫蓉的改变源于资生堂5年前的一个新策略。这是一个看上去有点冒失的决定：高贵的进口品牌形象的资生堂要全面进入二三线城市，并且推出与之适应的大众品牌。　　2006年夏天，莫蓉在店里摆上专卖店专供的“悠莱”品牌。虽然莫蓉不太理解资生堂的专供做法，不过这多少是件让莫蓉暗自高兴的事情，因为这意味着北京上海等大城市的姑娘们可能只有到杭州等地才能买到这个品牌的资生堂产品。　　在悠莱之前，资生堂已经推出了Za和泊美这两个大众品牌，在资生堂系列中属于低端产品，由资生堂的合作公司—上海卓多姿中信化妆品有限公司生产。它们的价格大多在百元左右或者更低，不进入大百货商场，除了一些中小型百货店和超市，你更多见到它们是在化妆品专卖店的一角柜台。　　资生堂在华事业被概括为两个部分：百货店事业和专卖店事业。销售的产品包括最高端的进口品资生堂、针对中国开发的欧珀莱、针对专卖店事业的化妆品。　　迄今为止，资生堂在各大百货店里重金租用、位置极佳的柜台只属于前两类高档品牌，它们在资生堂中国地区销售额所占比例超过50%，隶属于资生堂在中国最有优势的百货店事业。在2003