某公司管理诊断与管理改进研究报告剖析.ppt

3. 成长瓶颈的原因分析 3.2 人力资源开发、管理方面的问题 第一，历史因素 由于公司团队（尤其是营销团队）较长时间内处于相对边缘的地位（有人戏称是“二奶”生的），隶属关系几经调整，在组织内部没有正当、规范的利益表达机制，母公司对他们的关心、关怀不够，因此容易出现疏离倾向（认同度低）、“自救”倾向；公司整体企业文化对其熏陶较少，渗透力较弱，团队的统一性、凝聚力受到影响。加之领导人多变，各自风格不同，遗留下差异化的企业文化基础。 第二，? 机制因素 公司团队尤其是营销团队的激励机制不到位，内部比母公司待遇差，外部和主要竞争对手有距离。公司的工作有时比母公司专业性更强、内容更复杂，激励机制与之错位，既造成了在本部内部优秀人才不愿意到公司（这并不意味着公司现有员工不优秀），也造成了部分员工的流失。此外，这也是导致“灰色”收入的因素之一。 3. 成长瓶颈的原因分析 下表是母公司、公司营销人员收入对比表（2003年度） （内容略） 3. 成长瓶颈的原因分析 3.2 人力资源开发、管理方面的问题 第三，开发因素 随着公司的急剧发展，人力资源的规划滞后；培训体系和母公司相比差距较大，很不完备；关键人才的生成途径单一。缺乏有针对性的统筹解决方案。 第四，方法因素 公司人员有更强的专业背景和技术人员色彩，自尊心较强，因此，简单、粗放、强压、负向激励为主的管理方式容易引起他们的反感和“逆反”心理，内心不认同，又何以士气高涨呢？ 3. 成长瓶颈的原因分析 3.3 管理体制方面的原因 公司的成立意味着公司组织地位的增强和自主权提升。但是目前公司还不是一个真正的事业部：权限较小，所支配的资源不多；重要事项决策重心较高，流程较长。同时，在一些刚性管理模式下，办事难，内部交易成本高。目前的管理体制就像一个铁制的小背心，抑制了公司肌体的发育成长。管理体制上的制约，一方面折射出战略上的不重视，另一方面说明对公司的管理模式的独特性考虑不足。 第二部分 管理改进意见 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 2. 管理体制调整 3. 人力资源开发与管理 4. 营运改善和管理提升 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 1.1 对外部环境的判断 未来几年公司有良好的发展机遇： 第一，市场容量将持续放大，年增速约有20%（已考虑了政府客观调控的影响）。 第二，A等对手已昭示成熟的商业模式和运作模式，公司这样的跟进者不必在混沌中摸索，只需学习、借鉴以及在模仿中创新即可。 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 1.1 对外部环境的判断 第三，A、B、C等对手已暴露出致命的缺陷：综合成本高，产品价格高；内部人员管理混乱，腐败现象严重；渠道管理僵硬，缺乏弹性。国内著名品牌凭借产品的性价比优势，灵活的营销策略、政策，有效的渠道建设和管理，精锐、廉洁的营销团队，将向日本、欧美品牌发起冲击，蚕食其市场分额并最终获得优势地位。类似的局面，在母公司领域已经出现。 近年来，除A之外，国产品牌中B、C将是公司主要对手。B已投入巨资建设制造基地，其专业品质将是最大的竞争力所在。现有的销售公司体制优点在于贴近顾客，可以进行个性化回应和服务，问题在于专业性差且可能排斥社会优秀渠道。C资源投入巨大（包括价格较低），品牌良好，政府关系较佳；劣势主要是市场运作不及公司灵动。 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 1.2 主要战略任务 对公司战略的考量，可以5年为限。5年内，主要战略目标建议是：每年保持20%以上的增速，销售额达20亿左右，进入行业前5位，成为国产第一品牌。围绕战略目标，主要战略任务则是整体竞争能力的升级，从目前的A级竞争力进入B级竞争力。为此，研发、制造、营销系统均需制定并实施分项战略规划。 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 目标 制 造 能 力 营 销 能 力 研 发 能 力 高素质的专业化队伍 相对完善的管理体系 为提升竞争能力，有两项重要战略性工作：一是高素质的专业化的队伍建设；二是相对完善的管理体系的建设。这两方面5年内需达到业内一流水平——由外部市场表现，以及与对手对比分析来进行评估。 基于对外部市场环境的分析，和自身的战略目标、任务定位，公司在战略倾向上应加大投入，培育产业，放水养鱼，激活组织。 1. 作为管理改进前提的有关战略要点 1.3 近期主要市场竞争策略要点 第一，梳理产品线，调整品种结构