運营管理的本质.docVIP

运营管理的本质 运营负责为组织提供产品或服务 运营经理通过为运营部门制定决策及管理转化 二 、运营管理的决策任务分为：流程，质量，产能及库存 1、流程：这类决策决定了生产产品或提供服务的流程或设备以及相关的劳动力操作。流程决策包括设备及技术类型、过程流、厂房布置、工作设计及劳动力政策。长期决策，不易改变。资本投入大。 2、质量：运营部门负责所提供产品及服务的质量。质量是运营部门的一项重要职责，需要得到整个组织的支持。质量决策必须确保运营每个阶段的产品或服务质量。 3、产能；产能决策的目的在于，在恰当的时间恰当的场所提供恰当的产能，长期产能由公司建立厂房的大小及其供应商或负责产品外包的可依赖的供应商来决定，短期内有时可通过转包合同、加班或租用厂房来实现产能的大小。 4、库存：运营决策中的库存管理决策决定了订购的产品品种、订购数量及订购时间。库存控制系统通过采购原材料、在制品及制成品的方式管理物料。 三 、当代运营主体 1服务与制造业 2顾客导向型运营 3精益运营 4运营与其他职能的整合； 5环境关注； 6供应链管理 ； 7 运营全球化 第二章 一 、运营战略模型 1、顾客亲近性 2、 产品领先型 3 、运营优异型 二 运营目标 1、成本 2、质量 3、配送 4、柔性 第三章 一、新产品引进战略 1、市场拉动式 ①市场是确定一个企业应该生产产品的基础，同现存技术没有太大关系。②明确客户需求。 2、技术推动式 ①技术是企业确定生产的产品时要考虑的首要因素，而与市场的关系不大。②开发技术含量高的产品。③技术含量高，有天然的竞争优势。 3、互动式 ①产品不仅应该满足市场需要，还应该有一定的技术优势。②所有企业职能联合起来设计新产品③最吸引人，最难实现。④职能部门间的冲突必须得克服，成功互动。 二、新产品开发过程 1、创意阶段； 2、概念发展阶段； 3、概念测试阶段； 4、产品设计阶段； 5、试生产或测试阶段； 三、质量功能展开 1、质量功能展开是一种用来连接顾客要求和技术规格的工具。 2、利用质量功能展开可以把来自顾客的普通语言转换成工程师们可以理解的技术要求，有利于市场营销、工程和制造之间的跨职能协作。 3、根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。 1、顾客属性2、工程特征 四、价值分析 1、价值分析是一种提高产品有效性而不增加其成本，或者减少成本而不降低产品有效性的方法。 2、它可以节省成本，或者为顾客提供更好的产品，或二者兼有。 3、价值分析中常用的3个术语 ①目标：产品的主要用途 ②基本功能：如果产品失去基本功能，将会导致目标无效。 ③次级功能。附属于基本功能的功能，是产品设计的结果。 4、价值分析就是检查次级功能，看是否可以找到一个能够提高价值率的选项。 五、模块化设计 1、模块化设计使增加产品多样性的同时降低零部件的差异性成为可能。 2、开发一系列的基本部件或模块，能够组装成许多不同的产品。 3、对顾客来说，将因此得到大量的差异化产品； 4、对运营商来说，只需要为数不多的基本部件和流程。 5、模块化是大量顾客定制的先决条件。 6、公司不再独立设计每件产品，而是代之以围绕标准部件和标准流程设计产品。 第三章 一、产品流特征 1、连续流程 ①产业：啤酒、造纸、石油、电力。②产品在不间断的流水线上生产。 ③产量很大，标准化程度和自动化程度都很高。 ④流体状或半流体状，日用品。⑥订单赢得者：低成本。 ⑦柔性很低。 2、装配线 ①汽车、电脑、打印机、冰箱。②装配线的特点是运营的线性串联。 ③产品在整个生产过程中都是依次序从一个阶段移动到下一阶段。 ④产品从一道工序移动到下一道工序是靠一个传送系统来完成的。 ⑤要求大量的和标准化的。⑥改变产品本身和产量都非常困难。 ⑦大笔投资。 3、批量生产 ①生产是一批一批进行的。②每批产品都是成批的从一个工序（工作中心）移动到另一个工序（工作中心）。 ③工作中心就是一组用来加工产品的相似机器或工艺。 ④可以生产大量不同的产品。 ⑤显得混乱并充满停顿。 ⑥通用设备，设备和员工方面柔性比较高。 ⑦批量生产运营用到所谓的流程布置，因为机器和劳动力都是按流程组织到工作中心的。 ⑧流水线运营使用产品布置，因为机器和劳动力按照产品流本身进行组织。 ⑥批量运营在量比较小或有许多不同产品的情况下是适合的。 ⑩家具、船、餐具和其他种类多但量小的产品。 3、工作间 ①塑料部件、机械组件、电子元件、金属板材。 ②工作间分批生产顾客订单要求的产品，生产中使用流程布置。 ③工作间是批量运营的一种特征形式。 ④通用设备、较为混乱的工作流。 ⑤产品构成和产量方面有很高的柔性。 ⑥成本比较高。 4、项目 ①大楼建设、音乐会