8 领导职能[精].ppt

* * 与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导者会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会导致高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权利关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。 由途径——目标理论引申出的一些假设 * * 第五节 决策 决策—— 是指为了达到一定的目的，从两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的合理过程。 一、决策的基本概念 * * 战略决策：企业与经常变化着的外在环境之间谋求达成动态平衡的一种决策。（如，改变与确定一个企业的经营目标体系、开拓市场） 管理决策：为了实行企业的战略决策，对所需要的人力资源、资金资源以及经营组织机构加以改变的一种决策。（如，机构调整、资金筹措） 业务决策：在一定的企业体系基础上，为了提高日常业务效率的一种决策。（如，生产决策、销售决策） * * 管理阶层与决策结构的关系 最高管理层 中间管理层 监督者阶层 战 略 决 策 管 理 决 策 业 务 决 策 不同层次的管理者所承担的决策任务是不一样的。 * * 决策的一般程序 1、发掘有待决策的情况（智慧活动） 2、思考可行的行动方案并加以推演和分析（设计活动） 3、在各项行动方案中作出选择（选择活动） * * 二、决策的科学化 1、注意区分程序化决策和非程序化决策 程序化决策——是指针对企业中反复出现的结构清晰、可以通过一定程序予以解决的活动而做的决策。（如，订货程序、材料出入手续） 非程序化决策——是指非重复出现的、没有结构化的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。（如，新产品开发、经营多角化） 通过建立规章制度予以解决。 依靠决策者的经验与创造思考过程解决。 * * 2、注意决策的目的、条件和标准 首先应反复论证作出新的决策的必要性； 必须知道新的决策针对什么，在什么样的边界条件下作出，解决什么问题等； 决策的目标水准不能追求绝对的合理性。 * * 设立目标水准 探求替代方案 测定结果 评 价 A≥C？ 选 择 Y N C——目标水准 A——替代方案 行为科学的决策模型 * * 3、注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法 仅靠经验、直觉和判断不能保证做出正确的决策； 收集那些与决策问题有较大关系的全部资料； 利用现代化决策方法，如决策论中的方法、计算机辅助决策方法等。 * * 4、要建立和健全科学决策的支持系统 信息系统：利用计算机搜集、分析各种信息； 咨询系统：专家智囊结构； 决策系统：由领导者组成决策群； 执行系统：专人负责，有计划、有步骤、有检查地执行； 反馈系统：搜集执行后的情况，看是否达到预想结果。 * * 三、决策的民主化 1、参与的含义及作用 ——即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。 让职工将其精神与感情灌注于工作环境中，使其为达成群体目标而贡献才智并分担责任。 发扬集体智慧，使决策更正确； 调动积极性的重要手段； 便于决策的执行。 * * 2、实行参与的先决条件 时间上允许 经济上合理 参与者与决策有关 参与者应有必要的兴趣、能力和知识； 参与者应能摆脱偏见与私利的影响，有协商一致的愿望； 参与讨论的问题应在职工的职权范围内，与组织目标一致。 * * 3、鼓励职工参与决策的方法 民主讨论（全体下属参加，将决策权交给团体，主管完全遵照团体的决定） 听取意见（领导在作决策之前，先征求职工的意见） 合理化建议（鼓励职工提供建议以改善工作） 超级参与（低层主管联合参与实现管理） 职工代表大会（企业实行民主管理的基本形式） * * 四、决策技巧 1、向后思考 ——运用直觉和判断，进行诊断与判断。 找出可能的原因 找出原因与结果之间的关系（关联点；时间、空间、一致性线索） 证明先前假设的因果关系是正确的 步骤 多用比喻、多找线索、推翻线索、化繁为简、化简为繁 改善之道 * * 2、向前思考 ——人类的预测能力 一般人对决策模型的3项误解 模型也会犯错；模型是静态的；模型成本太高。 经理人在决策时可能会犯的错误 碰到随机情况时，产生“控制的幻觉” ； 碰到复杂情况时，太依赖规划与预测，低估了环境中的随机变数； 一味相信模型，不用自己的大脑去判断。 * * 3、运用直觉的决策技巧 （1）何谓直觉？ 基于经验 的决策 影响情绪 的决策 基于认知 的决策 基于价值观或道德的决策 潜意识的 心理过程 直 觉 直觉是什么 * * （2）直觉的应用范围 高度不确定性； 无前例可循； 变数无法做科学的预测； “事实”有限； 事实无