运营管理之精益生产分析.ppt

尊重个人-員工參与 尊重員工, 告知員工, 在決策过程中考虑他們的想法. 这种尊重的态度让員工的经验, 創造力, 和智能为公司所用. 尊重員工-員工授权 让非管理职员工有責任及权力对自身工作做決定. 让直接員工做传统上是属于間接員工的工作, 如工作排程和品验等. JIT - 一次減一点 JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善． 在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品． JIT是一种生产管理的哲理。 不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备。 JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。 定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏 起因： 生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场 物料搬运 定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 人或机器“特别忙” 起因： 办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 动作 定义：人员以及设备等资源的空闲 表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 起因： 生产，运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备不合理 缺少部分设备 缺乏预防性检修措施 等待 定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应 表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应 起因： 生产能力不稳定 不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确 库存 定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费 表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备 起因： 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求 过量加工 过量制造－－浪费之罪魁 （1）产生新的浪费。 ? 材料、零部件的过早消耗 ? 托盘、物料箱的占用 ? 铲车、物料车的占用 （2）为什么会过量制造？ ? 对开工率的错误认识 学会掌握度 ? 停工是不可以的错误想法 ? 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 ? 对付生产负荷的不均衡 ? 生产组织的不合理，非单件流。 掩盖了应暴露解决的问题 过量制造的后果: 难以判断什么时间什么地方会发生问题 这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 精益生产方式为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？ 库存是万恶之源 因为库存会造成下列有形的浪费： （1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）使先进先出的作业困难。 （3）损失利息及管理费用。 （4）物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 然后，由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。 库存所造成的无形损失， 绝不亚于上述的有形损失 价值流 价值流图 价值流图的绘制 识别浪费的方法 价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程 价值流图是指按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后针对绘制出的价值流图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。 超市 信号 KANBAN 提取 KANBAN 生产 KANBAN KANBAN 路线 KANBAN 回收 FIFO MAX 50 PCS 拉动 均衡化 KANBAN Post First-In F