([运营管理案例分析——小型电路板制造企业案例.docVIP

运营管理案例分析 ——电路板案例分析物流管理 卢福川 案例梗概： 这是一家小型制造工厂，为其他公司生产电路板。最常见的订单为60个电路板，一般都会生产相对于多一点电路板，因为在初期产品中会淘汰掉15%，最终检查继续淘汰掉5%。 这家工厂采取MTO生产方式，接受订单，使用CAD信息对设备设置，投入生产。 生产过程采取以每个工作中心为生产方式，也就是每个零件在每个工作中心进行特殊加工，最后成为合格品。一共有六个工作中心，其中包括了九个步骤。 案例分析并解答问题： 案例条件：平均生产规模为60块/次，工作时间为7.5块小时，每周工作5天。 要求产出：1000块/天 1 ）由于CBF是才用相同的工作中心在一个区域工作，而且CBF的产品的差异性比较大，生产的规模也相对小。所以可以推断CBF是采取工作中心式工序结构模型。 2 ）加工路径图 由于在案例中并没有给出曝光之后的电路板有没有也是装入小车运到第三个工作中心，于是在这里就不画出曝光之后的缓冲区。但是在接下去的计算还是当做曝光之后，也是整批给下一个工作中心。 3 ）先计算出生产规模60块的时间。 第一个工作中心：个数75个，工作时间=5+0.33+0.5+0.5+0.33=6.66(分钟) 第二个工作中心：个数75个，工作时间=15+1.72=16.72（分钟） 第三个工作中心：个数75个到64个，工作时间=5+0.33+0.33+0.5+0.33+0.33=6.82（分钟） 第四个工作中心：个数64个，工作时间=15+1.5=16.5（分钟） 第五个工作中心：个数64个，工作时间=5+0.2=5.2（分钟） 第六个工作中心：个数64个变成60个，工作时间=15+2.69=17.69（分钟） 如果单纯把这些时间加起来的话，那么这是不对的，因为在第一个工作中心工作的时候，第二个工作中心就可以准备了，同样道理第三工作中心第四工作中心等等就可以准备。那么计算时间就要去除一些的准备时间。 列一个表格来表示上面公式以及计算出生产能力。（时间表示之前工作时间的累加时间。） 工序 工作中心1 工作中心2 工作中心3 工作中心4 工作中心5 工作中心6 总时间 清洁，涂层 曝光 冲洗，检查，烘烤 钻孔 镀铜 最后检验 时间（分钟） 6.66 16.72 6.82 16.5 5.2 17.69 69.59 根据之前给定的条件，一天的生产时间=7.5*60=450（分钟），那么生产能力=450/69.59*60=388(块)。所以此时这个工厂的生产能力为388块/天。这是如果每次订单都是60个时候的情况。 假如一天就只收到一个订单，整天产能都为这个订单生产，则设这份订单的量为X，那么可以列出公式为60+9.59*X/60=450,求解可以得出X=2440。（每个订单的准备时间都是一样的60分钟，每个零件所用的时间又是9.59/60分钟每个） 根据上面式子以及之前的表格，可以知道工厂的生产能力在正常情况下只是388块/天，最大生产能力为2440块/天。 4 ）检查的时候出现次品的可能性为： 电路板的原料本身存在问题，购买进来的时候有一些存在瑕疵的不合格品； 清洗不够不干净，导致一些导致电路板无法正常使用的化学物质残留在电路板上； 板的两侧没有全部都涂上液态塑料，有些地方由于工作的时候疏忽所致； 曝光不彻底，一些不该融合一起的地方产生了融合； 冲洗的时候塑料涂层有些地方没有恰当与下面的铜层融合。 最后检验的时候出现次品的可能性为： 在第一次检查中，并没有把所有的次品都检查出去； 钻孔的时候，有些地方钻孔不对，导致后面的镀铜出错； 镀铜时候出错，有点地方不能通电。 5 ）短期的解决方法： 一．可以与客户商量订货量，提高每次订货量。因为平均订货量越多，那么工厂的生产能力的利用率就越高。 假如这个工厂要每天生产1000块电路板，可以假设这天的平均订单量与次数为X与N，则 NX=1000与N（60+9.59*X/60）=450 那么我们就可以解出最后的N与X的大概解为5与200。（此解为大概解，省去小数） 根据这个解，我们可以知道如果每个我们要向客户商量好，每次订单尽量大于或者等于200块，那么工厂就可以保证产量到达1000块每天。 二．把同样要求的电路板的订单一起生产。道理与第一个方法相同，都是因为这个每次生产量增多了，就可以在理论上平均给每个电路板的准备时间就会变短。但是这个方法可行性比较小，因为电路板的标准化比较小，每个公司要求的电路板大小，电路安排都差异很大，统一生产的是很难做到。但是如果某些公司的要求大小相同，那么在检查之前（即第一第