《仓储与配送管理教学课件》11 配送中心系统设计 选讲.pptVIP

第一节 配送中心的总体设计 案例1：乐百氏集团配送网络体系 在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。 ------海尔集团首席执行官张瑞敏 何伯权进一步指出：乐百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。 当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端，如超市、商场批发商、零售商等，终端有什么问题，包括所有的信息和不良品，可以直接反馈给配送中心，这样一个配送网络对于优化产品的销售渠道、快速响应客户的需求、从而提升产品的竞争力是有非常大的帮助的。 这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。 这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。 首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 其次，在具体的配送中心形式的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。一级配送中心初步定为武汉、中山、华东、华北、西北这五个。 最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。 自建武汉等配送中心 在初步规划的基础上，2000年1月初，乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点――武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。 而配送中心的软件建设，即信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，2000年4月份，武汉配送中心完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，到月底配送中心正式运行。 华北配送中心的建立比较具有特色，因为公司在该配送中心的建立中采用了与专业物流公司合作的方式。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立。这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。在这次合作中，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。 承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提供的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。这次合作的最大的一个益处就是为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。 乐百氏集团的全国配送网络工程的建设已现雏形。该网络体系虽然刚刚起步，但进展很快，武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心即承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省市。 乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。 把握时机，准确定位，建立详尽的初步规划；因地制宜，强化管理，制定完整的运作方案，明晰未来的发展方向，这是乐百氏集团物流配送体系成功的关键，也是乐百氏留给我们的宝贵的经验。 第二节 配送中心的选址与布局 （1）交通便利性； （2）配送圈的重叠程度； （3）土地条件、环境适宜性 （4）对周围居民不造成影响 3、配送中心选址考虑的主要因素 （1）客户的分布 （2）交通条件 （3）土地条件 (4）自然条件 (5）人力资源条件 (6）政策条件 (7）供应商的分布 案例：沃尔玛配送中心选址 最早创始人山姆·沃尔顿，在196