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第一次做师傅 　　大学毕业后，我进入某外资企业成为一名销售管理培训生。入职后，我们被分配到各地从一名准销售代表做起。报道的第一天，我和Tracy都穿着裙子蹬着高跟鞋，共同憧憬着美好的明天。城市经理上下打量着我们两个初出茅庐的小年轻人儿，面无表情地告诉我们：“明天上班准备好四样东西：抹布、卷尺、计算器和相机。”我们马上知道，工作不轻松，和我们想象的并不一样。 　　一年后，我们熟悉了各项工作流程。后来公司又招了一批培训生，我所在的区域分了两名新人。城市经理安排Mike跟着我，Lily跟着Tracy，让我们俩作为师傅带新人。 　　以身作则，从基础教起 　　就像城市经理一年前要求我们一样，我也让Mike准备了老四样。然后严格按照公司的标准化业务流程，带上访店表，每天走访四家店。 　　对于走访店面，公司有标准的流程： 　　1.进店后，首先找到我们品牌所在的陈列位置，按照公司所规定的图纸进行陈列维护，包括拿抹布将柜台和货品清理干净。 　　2.拿出SKU表进行单品核对，如有遗漏做好记录并查找原因。 　　3.核对价格，看门店是否按照公司标准零售价进行售卖。如有高于或低于公司规定售价的，要做好记录以便核查原因并进行谈判处理。 　　4.核对库存，有的门店可以在每天出门前在系统平台中拉出库存数据，有的则需到门店才能拉数据。平时可以根据排面的货品，简单核查断缺货产品库存。 　　5.获取竞争对手信息，观察其他品牌最新动态，比如促销活动陈列位置等。若接手一家新店，最好能画出区域平面图纸。 　　6.找到门店负责人，把刚刚收集的情况进行反映，看哪些能当场解决，如不能当场解决，再考虑日后进行总部谈判或投诉解决。同时，不要忘了最重要的――获取订单，可以将建议订单直接给到门店负责人。 　　7.最后，按照规定填写好访店表。 　　最初的两周，我带着Mike按照相同的模式重复着同样的工作，接下来的两周我让Mike带着我走店。我观察他的每一步流程是否符合规范，并提出一些改进意见或指出遗漏的地方。当然，每天在走店的路上我还会进行疑难解答。 　　而Tracy带着Lily大概走了一周的店，就开始让她独立跑店了。这一周Lily只摸清了门店朝哪开，路线怎么走，对于标准化业务流程却是一知半解。Tracy告诉她，背几次就记得了。有一次城市经理问Lily，拜访的步骤是什么？Lily说到第三条就卡壳了，而Mike马上接着说出来替Lily解围。 　　管理徒弟时一定要注意从基础教起，让新人逐步熟悉公司的规范和要求，有时需要重复练习以强化记忆，因为实践永远比死记硬背印象更深刻。同时也不要忘记以身作则，因为榜样的力量是无穷的。 　　学会授权，更要负责 　　一个月之后，我把手上不是特别重要的门店交给Mike负责，然后我们分头来巡店。每天晚上回公司后，Mike会向我汇报一天的工作。他向我展示每家店的陈列照片，改善前后的对比，处理了哪些问题，有哪些人刁难了他，还有什么问题有待解决，下次巡店会注意什么问题等。我也会告诉他哪些地方值得赞扬，哪些方式有待改进，哪些人应该如何应对，哪些事宜下次自己解决，哪些问题需留给我来解决……虽然每天因此耽误下班时间，但我们在交流讨论中总能找到解决问题的办法。 　　而Tracy直接让Lily跑全部的店，自己则逍遥快活，每天按时下班赶着约会，没有工作回顾。好几次Lily想问Tracy问题，都被驳回去了，Tracy要她自己想办法解决。直到某天开晨会，BA主管反映A店好几个单品断货数周，城市经理问话负责A店的Tracy，结果一问三不知，会后Tracy还责骂Lily办事不利。 　　当徒弟开始成长时，可以给予一定的授权，让他们有一定的自主权，学会独立处理事情。但千万不要忘记，你才是全权负责人，而他们还在成长期，一定要跟进这个授权是否合适，随时对授权大小进行调整，并及时解决他们所力所不及的事务。这样才能教好徒弟，才能不被上司责骂。 　　正确引导，不乱指捷径 　　随着新人跑店越来越频繁，门店负责人也和他们熟络起来，但知道他们是新人，难免会刁难他们或提出非分要求。Mike有天就跟我反映，B店主管说他们店最近丢了近千元的货，要Mike负责解决，否则就不订货还会把排面缩小。我知道B店主管肯定夸大事实，首先要Mike去拉库存，核对到底有多少差异，结果发现不过少了几百元的货。 　　我心里很清楚，若出现小金额的差异，门店系统可以自己处理。但我告诉Mike，按照公司规定，B店的销售是不能申请盗损补货的，如果每月销售在现有基础上提升一千元的话，可以申请200元的货补。Mike按我教的沟通方式和谈判技巧与B店主管摆事实、讲道理，最后B店主管不仅没有要货补，还给了一周的临时促销堆码，当月销量就提升了两千元。第二个月，我在自己的额度里申请了300元货补让Mik