绩效管理实务(三)#.docVIP

第七讲常用绩效考评方法（三） 目标管理法（重点推荐） 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人 目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 即管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标， 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个 人的职责范围，并用这些价值标准知道推进这个单位 的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 目标管理的步骤 目标确定（如何衡量目标呢？） 执行计划 检查（流程的重点） 自我调节 评价 目标管理优缺点 优点 缺点 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好地开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 经常不被使用者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素 运气 目标管理部分缺点避免方法 1、短期行为 两个评估模块 目标管理重视短期利益，必须再加上另外一个模块， 技能评估及一个发展规划。这个发展规划 是长期的。将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。 2、不可控制因素 注解 如果被考评员工在目标管理期间确有不可控制的因素， 例：天灾、人祸、战争、包括时间不够、人手不够、 财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都是属于 不可抗拒的因素。 3、经常不被使用者接受 沟通 目标管理是主管与员工一对一谈出来的，设定的。这 个目标设定的如何，是否合理，在于沟通是否到位。 第八、九讲绩效考评中常见的十大误区 及避免方法（一）（二） 误区 避免方法 你以前的做法 你将如何改进 像我 越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录 晕轮效应 关键事件法 人情压力 同他自己的短期目标来比 宽厚性误差与严厉性误差 强制分布法 相比错误 采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比 盲点 做职位分析 近期行为偏见 关键事件法 从众心理 只能在脑子里格外的注意，警惕 趋中趋势 正态分布的曲线 个人偏见定势 只能在脑子里格外的注意，警惕 第十讲如何做好绩效评估前的准备工作 绩效评估前的准备工作 员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现 的信息和文件。 要收集公司内部和外部对这个员工的反馈。 是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要 通知员工做准备。 经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维 很敏锐的时候来填写表格。 警惕打分时的偏见。 绩效考评误差形成的两大因素 情景因素 时间安排得不合适 对照效应 主管心境 个人因素 你自己的健康状况 非常疲劳，你的脑子很迟钝 绩效评估讨论前的注意事项 准备要点 检查结果 制定行动计划 回顾对员工的工作要求，确认您已经完全熟悉了这些标准 回顾您以前与员工讨论并达成一致的目标和标准 回顾员工的工作史： 工作技能 培训 特别资历 过去的工作绩效 评估员工在评估期间的工作表现，并与工作期望做好对比，确定绩效评定等级 特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子 考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论 绩效评估讨论中应注意的事项 最重要的就是和员工建立友好关系 要注意设定具体的时间表，事先告诉员工预计谈 多长时间，这是尊重他。 讨论要看整体表现，别揪住一个问题不放。 绩效评估讨论后注意事项 要保证员工以积极的态度结束考评。 确保员工了解每一个分数是怎么来的。这是很 重要的。 表格填好后，双方签字，写上时间。人力资源部、 经理、员工各持有一份。 第十一讲绩效考核推荐模式和 如何设定高明的目标（一） 绩效考核的四个模块 设立目标 表现反馈 技能评估 员工发展 绩效考核的原则 在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事情。 第十二讲绩效考核推荐模式和 如何设定高明的目标（二） SMART的概念 S代表的是specific，特定的，即目标必须是特指。 M代表的是measurable，可衡量的，即必须量化。 A代表的是attainable，可达成的，即目标必须是双方同意的。 R代表的是realistie，可实现的，即目标是可以实现的。 T代表的是time－bound，有时间限制的，即什么时间完成。 新员工目标设定 宽厚一些 关于员工的反馈必须一年不间断 在需要讨论行为表现的时候，都可以跟经理提 出谈论的要求 设定目标的四个因素 用精确的描述性的语言设定目标 用积极的动词 保证说明准确 使用简单而有意义的衡量标准 笔记批注栏 笔记批注栏 笔记批注栏 笔记批注栏 笔记批