商业银行私人银行业务发展状况.docVIP

商业银行私人银行业务发展状况 　　一、商业银行私人银行业务发展概况 　　近年来，商业银行纷纷成立了服务于高端个人客户的专属部门。如，工商银行称为私人银行部，于2008年成立，是同业界较早设立并取得银监局颁发的营业执照，成为首家持牌经营私人银行业务专营机构。在日趋激烈的市场竞争环境中，通过不断优化业务经营与管理机制，完善业务运行系统，提高经销效力和管理水平，建立重点市场精准化营销模式，加快创新金融资产服务，丰富产品体系，提供跨市场、跨机构、跨产品的投资机会，丰富金融资产服务，构建私人银行专业团队与人才培育机制等多项举措，业务发展快速。 　　二、商业银行发展私人银行面临的问题 　　（一）私人银行产品价值有待提升 　　产品和服务在私人化、个性化、针对化方面还有待加强，产品同质性较为明显。而且私人银行专享理财收益无明显优势，虽冠以“专享”标识，但实际上从投资策略、投资领域、风险偏好等方面差异并不大，从丰富性上看更无优势，并未体现私人银行客户的专享性。目前国内开展私人银行业务的银行同业中，招商银行、农业银行等7家银行{2}均设计了私人专属银行卡，工行的私人银行客户无专属介质，私人银行客户的身份尊享性未得到充分体现。 　　（二）人员结构和服务有待进一步优化 　　私人银行客户单位贡献度较高，其直接或间接影响力以及融资需求、忠实度、可扩展度、综合中间业务贡献度等都远高于普通客户，这对私人银行服务专业性、私密性、有效性提出了很高的要求。以工行为例，签约客户近4万户，服务的客户经理不足千人，具体工作的财富顾问人员更少。财富顾问面对如此庞大的客户群体，既要承担日常维护和个性化服务，又要发展和开拓新客户和业务，很难面面俱到，不利于提供专业化、个性化、私密化的“一对一，面对面”式的服务，容易引起客户资源的流失。 　　（三）客户潜力尚需进一步挖掘 　　分析同业数据，如招商银行，准入门槛高，客户数量较少，民生银行的客户数量及管理资产均较少，交通银行客均管理资产较低。私人银行客户数量、质量以及管理资产都有较大的提升空间。 　　（四）“私人银行”特色的绩效考核需进一步探索 　　私人银行客户与普通客户相比较具有“影响力大、贡献度高、服务要求强”的特色，需要银行提供的一对一的私人化、定制化、专业化的服务态度、服务手段和专业知识，更需要一套开拓员工潜力和热忱的绩效考核体系。因为对私人银行客户的服务，多以主动上门的“行商”服务为主，员工要到行外与客户服务交流，这与传统银行的“座商”服务差别较大，应制定针对其特点、适应业务发展的制度流程、风险防控、奖惩机制，探索建立一套符合私人银行发展的即能短时激励，又能长效发展的绩效考核体系。 　　三、应对措施 　　（一）完善私人银行专属产品质量 　　使作为塔尖的私人银行客户专享“拳头”产品，丰富并优化私人银行专属个人贷款融资品种，提高代理类产品的竞争力，完善加强私人银行客户个人融资综合名义授信，并可根据综合信用等级，在额度、优惠、时效上满足客户融资需求；整合私人银行客户银行卡，提升私人银行客户尊享服务，与合作机构实现系统互联互通，私人银行客户可在签约合作单位、商家、医院、4S店等凭卡尊享各类服务。 　　（二）建立私人银行客户金融资产和非金融服务差异供给的机制 　　各商业银行应针对不同的发展理念，进一步加强对私人银行业务品牌的培育和宣传力度，强化品牌效应，获得客户的认同感。同时，在高端场所、会所、社区、CBD等加强工银私人银行广告和宣传投入，提高品牌知名度；充实和灵活服务项目，实现金融资产服务+非金融特色服务，实行动态管理。 　　（三）完善科学的考核机制，提高各层级积极性 　　建立影子考核机制，采用簿记式将一定比例计入总行利润中心，提高基层分行开展该业务的积极性；将私人银行业务纳入各层级分行行长经营绩效考核。 　　（四）完善人才管理机制 　　加大对有专业背景的人才选拔和储备，同时加强现有人员的持续培训，鼓励员工取得相关资质，提升从业人员专业水平和执业能力；扩充财富顾问队伍，每个财富顾问管理客户30～50户，随着客户星级升高，财富顾问管理人数依次减少，真正实现一对一、点对点的专属服务。 　　（五）优化系统功能 　　建议私人银行部优化现有系统功能，重组部分流程，强化其与行内各系统的端口互联，按照私人银行业务现有组织架构重设统计功能，从而使客户流程准入简洁、信息自动化推送、与其他系统的兼容性增强、各层级经营管理统计功能进一步完善。 　　（六）确立全面协同联动机制 　　一是加强公私协同联动，确保对公业务条线有私人银行客户在融资需求上额度保障、效率优先、价格优惠等绿色通道；二是加强各层级协同联动，建立“1+1+N”（理财员+财富顾问+专家团队）式的三重服务模式，由理财员提供基本金融服务，财